1.何为5S
　　“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它起源于日本企业。日本企业在二次世界大战以后，在美国专家的指导之下进行国民经济的重建，在这个过程当中他们发现现场管理很重要，于是找出一个基本的方法。第一步要整理，第二要整顿，之后进行清扫，接下来持续进行达到清洁的效果，最终提高员工的素养，这个叫“5S”。由于这五个词都是“S”开头，所以称之为叫“5S”。
　　2.“5S”的推广历史
　　“5S”作为一个重要的基础管理活动，在30年的日本战后崛起过程当中，发挥了重要作用。后来在80年代，美国的麻省理工学院去研究日本企业的管理模式，最后发现了它是一个重要的基础，于是就推而广之，成为现在国际企业管理当中通行的一个管理方法。日本在战后30年实践美国的管理模式,通过学习、运用,然后又创造性的发挥,提出了精益生产,当时叫“JIT”，叫准时制交货,使日本的制造业的水平大幅度的提升,成为全球的第三大制造中心。第一大制造中心是欧洲西欧,第二大制造中心是美国,最后转移到日本。在70年代末期，日本的丰田汽车大面积的占领了美国市场，对美国的制造业形成了非常大的冲击，所以美国人当时很着急，麻省理工学院组织了国际上非常多的专家去到日本去研究，发现了这套方法，其中5S是一个基础，于是推而广之。
　　3.“5S”的拓展
　　“6S”加了一项叫安全，这个安全由“5S”变成“6S”，是中国的一个创造，国外都叫“5S”，但是中国企业在实践当中发现，其实现场“5S”还要重视到安全的管理，所以就把“6S”加进去，“6S”加进去了之后，大家就会发现，“5S”做好了，非常容易去保障现场安全，有利于强化员工的安全管理意识。所以现在的“6S”实际上是“5S”开展下来得到的一个业绩结果，第六个“S”就属于关键业绩指标的这个层面，有的企业还加了一个节约，节约英文叫“save”，而这个安全英文叫“safety”，所以它也是“S”，这样就变成了“7S”。
　　从“5S”到“7S”，“5S”还是核心，“6S”和“7S”是加上去的，都是“5S”带来的一个业绩结果，拓展“5S”的一个原因，就是要强化员工的安全意识和节约的意识。
　　（二）整理的含义及实施要点
　　1.何为整理
　　整理是把要和不要的东西区分开来，处理掉不需要的东西，便于管理，便于取用，防止混乱，这样现场就比较有序化，空间就多出来了。
　　2.整理标准的界定
　　现场要和不要的标准如何确定，是依照它的价值还是使用频度？在每个地方做“5S”的第一步都会碰到这个问题，对于要与不要无从取舍，于是我们提出一个标准，在工作场所，特别是在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是使用频度，如果员工在这个工位上来作业，随时要使用的东西，就要留下。
　　3.工具的摆放
　　“5S”改善要做好有效的作业配置，工具的摆放标准根据使用的频度来制定，常用的工具就要放在作业工序边上附近的一个便于取用的位置，一个礼拜才使用一次的物品要放在专用的场所，一个月才用一次的物品要远离作业场所，放在某一个专门的位置，如果一年才用一次得放到仓库里或者是专门的房间，这就是属于整理的一个基本标准，而不只是东西有没有用，是有价值的还是废弃的，通过这样一个过程，把要用的留下来了。
　　（三）整顿的含义及实现要点
　　整顿就是把需要的物品留下来分门别类，按类别去区分定置定位，什么东西放在什么地方，怎么放，要根据物品的特点来进行。要摆放整齐，使之有序化，同时物品的基本信息要标识明确，利用标识的方法，方便员工去及时地取用，最终还要妥善保管，这样就使生产现场一目了然。
　　（四）清扫的含义及实现要点
　　清扫就是扫地，清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮，消除安全和质量隐患。
　　（五）清洁的含义及实现要点
　　清洁是持续进行整理、整顿、清扫，这三个“S”是制度化、规范化，持之以恒，创造出洁净，精密，一目了然的作业环境。第四步清洁是持续进行“3S”，这个效果会跟产品长期的质量水平有密切的关系，所以要使现场一目了然，又非常的洁净，这个叫清洁，清扫跟清洁是有区别的，它讲究长期的固化，持续地进行规范化，制度化。
　　（六）素养的含义及实现要点
　　素养是通过过程使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事友好相处，真诚善意，轻松和谐，而且营造一个积极向上的人际的氛围。通过组织大家来做整理、整顿、清扫，达到清洁的效果，慢慢地去改变员工，特别是让员工养成一个按照规定做事的好习惯。
　　举个例子，例如擦桌子，中国企业里的员工是：领导在的时候他就擦，领导不在的时候他就不擦。而日本的员工不管领导是否在现场，叫他擦几遍他就擦几遍，从不偷懒，这就是员工的行为习惯的问题。
　　有个企业干部到欧洲考察，回来后说，欧洲人做事习惯好得有点让人觉得变味，他去住酒店时，发现天在下雨，而扫地的员工还拿一个水管在那洒水，然后再来扫地、拖地，那个干部告诉他下雨了不用洒水了，员工说领导规定要他洒水，他得照办，这就是习惯带来的一个作用。要使员工养成一个好的习惯，随后它就会带来非常多的好处，素养是“6S”追求的一个目标，通过改变现场来改变员工。
　　（七）安全的含义及实现要点
　　安全就是让员工按章操作，提高大家的安全意识，特别是通过加强现场改善，消除安全隐患，创造一个令人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，能够有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感，所以要讲究安全。
　　节约是全员通过参与细节化的管理，持续实施现场改善来消除跑冒滴漏隐患，积少成多，聚沙成塔，迈向节能环保和谐的企业的新境界。
　　（八）习惯良化——“6S”活动的核心目的
　　1.推行“5S”的作用
　　企业通过四个“S”来改变现场，通过改变现场来改变员工，通过改变员工来提高员工的素质，进而促使生产的质量水平得到保障，效率得到提高，安全得到保障，同时消除现场的浪费，降低企业的成本。
　　2.国内企业对“5S”的理解
　　有一个企业推行“5S”，在去检查上次布置的工作，查看现场有没有推动相关的问题改善，可是到了总经理办公室，发现这个部门面积不大，可是却非常杂乱，到处是文件杂物，检查之后发现有一个共性问题，部门人员不多，面积不大的办公室做得最差，最根本的原因就是这些部门的干部员工认为“5S”是低贱的扫地的工作。“5S”从日本发源，到成为国际化企业通行的一个管理活动，有其原因，“5S”是职能管理的重要基础，“5S”做得好不好，会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工，所以“5S”是重要的基础管理活动，一定要把它做好。
　　国内冰箱行业的一个标杆企业在与美国的通用电气合作过程当中，通用电气到企业现场去审查，结果列出100多个问题，于是这个企业经理就开始做“5S”管理的导入，“5S”的核心是聚焦于人的改变，现场出现混乱等问题，其实背后都是人的问题，“5S”就是通过整理、整顿、清扫、清洁四个“S”来改变现场，通过设计过程、设计环节来改变员工，也就是通过改变现场来改变员工、通过创造好的现场、好的变化来教育员工、影响员工、培养员工、熏陶员工。
　　3.习惯的力量
　　员工在改善的过程当中会受到意识的冲击、观念的冲击，从而内心产生改变，这样就会慢慢培养成习惯，而且通过这个过程能够培养员工的眼光，也就是说不止是组织大家改变，还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场，把问题当问题发现出来，而且马上行动，把问题当问题来对待，这是它最厉害的地方。
　　那个企业就是对人的关注太少，后来他们就用半年的时间导入“5S”管理，现在叫做“6S”，导入“6S”管理后，现场发生了很大的变化，在这个过程当中，通用电气的人来检查，看到“5S”的标示牌，就非常高兴，因为全世界都知道“5S”，再检查那100多个问题，除了个别问题是需要做工程改造来解决以外，现场绝大部分问题都得到及时的改正，美国通用电气的人认为企业的行动能力非常强，企业的领导决策执行力非常强，而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。
　　4.现场管理标准
　　一个企业的现场管理，做得好不好，有几个方面的标准：
　　第一个标准，能不能在现场看到由上往下贯彻的东西，包括企业方针的和目标。
　　第二个标准，能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标，还要到现场查看，比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就知道这处于有效的管理状态。
　　第三个标准，能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的，要有利于目标的实现，要看到数字的推移变化，很多的企业的现场空空如也，没有宣传、没有数字、没有推移，当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候，工作的目的性、指向性也就更差。
　　第四个标准，能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。
　　通过这个例子，大家就知道了“5S”到“6S”到“7S”。这个过程做好了，非常有利于确保各项职能管理有序化，改变员工优化流程，提高业绩管理水平。所以在现场要非常重视这项重要的基础管理活动。
　　5.推行“5S”的目的
　　如果“5S”做不好，会导致很多事故，质量过程当中出现的用错、混料、错料、乱作业、错作业，很重要的方面都是现场“5S”做的不够彻底，现场出现的安全问题很多原因又是现场“5S”做的不彻底，涉及到安全材料、电器、管路、特殊化学用品，这些方面做得不好，也容易造成相关的伤害。所以要加强基础管理，最终还是要立足于员工的改变。
　　“5S”的核心目的是要培养员工，形成一个良好的习惯，包括要遵守公司的纪律，遵守作业的规范流程，同时做事情要讲究细节，要守时、守诺，形成一个良好的习惯，改变员工长远的人生。“5S”最终是通过这样一个看得见的方式来进行员工的教育，通过创造变化来做到环境育人。