“九层之台起于垒土，合抱之木生于毫末”，对于航旷地面服务企业来说，“班组”是确保航空安全和服务质量工作最前沿的基本单位；是晋升运营效益、减低运行本钱的根本执行者；是推动企业整体全面持续发展的基础气力。建设高水平的航旷地面服务班组，无疑会对地服公司的生存与发展产生深远的意义。
　　2009年初，在领导的鼎力支持和匡助下，安全班组建设办公室积极融合提高前辈治理模式和自身已有的建设经验，在引入UEP班组治理模式①的基础上开展了全新的班组建设工作。经由近一年的不懈努力，逐步形成了富有地服公司特色的UEP班组治理模式，为加强和改进班组建设与治理提供了实践经验和治理启迪，对推动进一步熟悉和深入研究新形势下地服公司班组建设与治理的相关理论和实践打下了坚实的基础。
　　自开展此项工作以来，地服公司各部分班组，特别是班组长的工作积极性和主观能动性被大大的激发起来，主动思索、改进工作、进步能力，探索立异在他们中间已经蔚然成风。为了给公司班组建设工作提供一些参考，在此，我也就公司班组建设工作的几个题目作一些粗浅的探讨，以求教于领导和班组治理的同事们。
　　一、UEP班组治理模式
　　“2002年5月，神龙汽车有限公司从母公司PSA团体导入了班组治理的新模式UEP（出产组织单元）。截至2009年，神龙公司襄樊工厂和武汉一厂一共建立UEP240多个，在企业出产组织中施展了重大作用。2009年6月25日，参加国资委中心企业班组建设现场推进会的136家中心企业代表专程来到神龙公司观摩了班组建设。其以班长为核心的全员介入、紧密亲密合作、协同作战、共同改进的UEP班组治理模式，以及员工们强烈的团队意识和主人翁精神给各位央企代表留下了深刻的印象。”
　　从这条在各新闻网站上登载的题为《神龙公司为138家央企班组建设提供学习底本》的简讯中可以看到，UEP已经在外部企业工作实践中取得了切实成效。在云南机场地服公司，从推行UEP班组治理模式以来，各班组特别是班组长已经开始熟悉到UEP班组治理工具的效用，对班组建设工作有了新的熟悉和积极的立场。一些原先对推行UEP模式存在顾虑或者抵触情绪的班组，逐渐改变了不适应新的形势要求的思惟观念和思维方式，开始研究把握这一新的班组治理工具，并且根据实际，对良多工作进行了立异发展，成为了推动和实现组织发展的积极实践者；一些班组不等不靠，主动制定发展计划，自我加压，设定阶段目标，成为了班组治理目标和发展计划的制定者；一些班组吸取其他班组的建设经验，立异发展，工作牢牢围绕质量、本钱、安全工作和服务质量改进改善、民主治理、打造优质员工步队等工作重心，有效地促进了出产组织发展和员工个人发展，成为了踏实推进班组发展和员工个体发展的治理者。
　　在这些班组中涌现出来的地服公司“微笑”班组、旅客服务部一班组、旅客服务部不正常航班服务组、平衡结载部二班组等就是这些班组的优秀代表。以“微笑”班组为例，该班组通过不断努力，以按期发布班组建设发展电子月刊等形式为基础，已经成为从推行UEP治理模式之前的默默无闻到现在成为各项班组建设工作走在前列的优秀班组；成为从无台帐无治理无发展，到台帐在全公司班组月度考核第一、第一个建立本钱控制计划、第一个建立员工学历发展计划并付诸实施的班组；成为从按部就班，不出题目就是成绩的普通旅客服务班组，到第一个主动提出建立品牌班组计划，第一个建立主题（青年）服务内涵，第一个完成服务创建工作的品牌服务班组。从这个班组的发展变化我们可以看到，在UEP治理模式的匡助下，公司各班组的自主性、独立性得到逐步增强，班组成员之间的沟通和协调方式发生了改变，班组第一次建立了自己的目标治理、本钱治理、质量治理、设备治理、现场改进改善等机制，各班组已经开成为在质量、服务、本钱和团队建设等方面工作的有效载体，在实现企业出产治理上新台阶，促进企业增值创效，建设发展企业文化方面开始施展越来越为重要的作用。
　　但与此同时，我们也应该清晰地看到，在推行UEP班组治理过程中，因为是新东西、新模式，所以我们对这项工作也还存在诸多曲解或者不明了的地方，因此，在开展工作的过程中，应该避免以下几个方面的题目：
　　（一）不关心不了解不正视。对班组建设理论，尤其是对UEP基础理论的不了解，导致了我们在开展工作过程中，不能准确熟悉UEP的上风所在，单纯的以为只不外是建立多本台帐而已，费力不讨好，所以不愿意把精力投入其中。
　　（二）不动脑不思索不操心。治理观念没有得到改变，以为UEP班组治理是越过了部分直接对班组的治理考核，不符合“定制”，仍旧以为应该由科室部分负责全权治理，班组长遵照命令执行，自己不操心不动脑不负责，“部分治理职员做了班组长的事，公司领导又做了部分治理职员的事，而班组长只不外履行了员工的职责”，没有看到班组长的作用，没有看到班组的作用。
　　（三）不学习不研究不实践。不当真学习基础理论知识，不开展培训宣贯，不积极进行实践，是不可能了解把握，并发动本班组员工积极主动共同开展好这项工作的。而不能当真学习了解这一模式，班组就谈不到研究自己岗位所碰到的题目和解决方法，也就更谈不到在实践中精益求精自己的工作。而在没有实践检修的基础上，就大谈特谈UEP不适合本班组建设发展，以为不外是一个新的“折腾人”的方法是不科学的。
　　综上所述，摆在我们眼前的最为枢纽的一个题目，实际上就是能不能更新治理观念，能不能从“等靠要”三个字上站起来的题目。走一步看一步，不去深入研究治理技术，不能主动适应环境变化，不能积极主动自觉推进自己工作的向前发展，是无法真正推动班组建设向着更高地目标迈进的。我以为，今后一个时期的班组建设工作，应该围绕上面的9个“不”字下功夫，进步责任心，深入研究自己的工作，积极主动动脑筋想办法，立异工作内容，切实推动班组建设工作的深入发展。
　　当然，在推进UEP班组治理模式实践过程中，我们也需要不断地去完善和发展理论自身。好比UEP班组治理模式前身是以改进重型工矿企业治理为目标的，所以当我们应用到航旷地面服务领域中来的时候，必定会碰到这样那样的不适合的地方，这就要求我们静下心来，根据各部分各班组各岗位实际，小心论证、当真研究、大胆勇敢实践，创造性的发展这一治理模式，使之能够真正成为为我们服务的工具。同时也要针对一线员工对这一新型治理模式不了解不认识的情况，大量开展培训，确保它能够为泛博员工所了解，所认识，反过来，又为推进这项工作的更好发展施展更大的作用。
　　二、品牌班组建设
　　地服公司的品牌班组建设，实际上是始于2006年初，当时公司安全治理办公室就提出了创建“标杆班组”的想法主意。在2008年《昆明机场地服公司班组建设工作指导意见》中，明确提出了2009年要创建2-3个品牌班组的目标，并对创建思路，方案和推进过程提出了详细的要求。
　　在推行UEP班组治理模式的基础上，经由各部分的不懈努力，地服公司建立起了旅客服务部微笑班组，客运部“清荷芳香”班组以及总服务台百灵班组三个品牌服务班组。三个班组各有特色，各领风流，为晋升地服公司服务质量和对外着名度，打造优质服务品牌，实现标杆治理起到了重要的拉动作用。
　　三个品牌班组的建立，不仅在公司内部，同时在企业外部也得到了良好的关注氛围。民航资源网等媒体具体报道了班组的创建、发展情况，引起了公司内外的紧密亲密关注，起到了一定的影响，也为树立良好的公司品牌形象埋下了伏笔。
　　那么，在创建这些品牌班组的过程中，我们是如何迅速创立特色品牌，努力打造一支地面服务品牌步队的？是如何体现创建特色，紧密围绕班组实际开展创建流动的？更为重要的是，未来又该如何在机遇和挑战眼前依托班组创建这个舞台，促进班组获得更好成长，实现品牌和影响力的双丰收呢？通过积极介入这些品牌班组建设流动，我简朴归纳了一些思路：
　　（一）注重典礼在创建中的作用。在品牌班组的创建过程中，创建典礼应该是必不可少的，由于一个规范、庄严、强烈热闹的典礼，将给班组的所有成员带来震撼人心的气力。在典礼举行的那一刻，班组成员被浓烈的气氛包抄，不仅能够引起其对创建流动高度正视，还将使情感得到震撼，思惟受到启迪，庄重感和神圣感油然而生。同时还将激发班组成员的斗志，典礼使班组全体共同置身于一个特殊的环境，彼此互相感染，互相激励。培养、再造成员的集体荣誉感，促使他们为班组的发展主动无私贡献自己的气力。
　　（二）选择创建主题作为突破口。要在正确对本班组业务范围和创建主题正确定位的条件下开展创建流动。地服公司各班组业务涉及繁杂，班组按照业务或特色分类就有有安全型、服务型、效益型或者特色型凸起的多种班组，对于不同类型的班组创建主题也要有所区分。一个正确的定位将为班组发展确定方向，带动全体成员心向一处想，劲朝一处使，集合全体的气力在某一方面施展最大上风，形成品牌核心，在班组及班组外部建立一个固定的长久的共同印象。如旅客服务部微笑青年服务班组中的“青年”主题，客运部“清荷芳香”国际服务班组中的“国际”主题，总服务台百灵立异服务班组中的“立异”主题，就是按照本部分本班组的业务或者组织特色进行分类并确定主题创建方向的。
　　（三）正视品牌建设基础工作。品牌是“证实供给者的一种去不掉的标识”，是凝结着企业或者一个团队所有要素的载体，也是企业（不是班组）的文化、历史、信誉、质量等的象征。创建一个好的品牌班组标识，将把企业的文化、班组的目标、愿景等融合进去，通过使用佩戴这样的不同凡响的品牌标识，将起到凝结人心，促使全体成员产生自豪感和荣誉意识的良好作用。当前，旅客服务部微笑青年服务班组的“笑容”标识，客运部“清荷芳香”国际服务班组“荷花”标识，总服务台百灵立异服务班组的“百灵鸟”标识形象直观、颜色鲜艳、寄意丰硕，深受员工的喜爱，得到了旅客以及航空客户的认可和良好评价。
　　（四）共同制定班组规章和目标。在班组长的带领下，组织全体成员共同讨论制定源于公司要求，高于公司要求的本班组的规章轨制、工作要乞降发展目标。如斯，既促使全体成员深刻了解本班组的各项规章及对成员的详细要求，也能够使这些轨制真正得以执行起来，具有高度的执行力。由于这些轨制和目标是出于自己的手中，对成员来说，是具有高度可执行性和公道性的治理轨制，目标也是详细的和可以通过努力实际达到的，成员愿于遵守，乐于遵守，相对由班组或者部分制定的治理轨制及目标而言，上风显而易见。
　　（五）克服品牌班组创建暴躁心理，分步骤分阶段踏实开展。品牌班组创建流动，一定要克服形式主义和暴躁心理。各部分在开展流动的过程中，既不能觉得品牌创建只不外是一种形式，你方唱罢我登场，急匆匆完成个典礼，公布创建完成就万事大吉再无下文；也不能一拥而上，在本部分撒豆成兵，全面铺开贪大责备；更要切忌唯洋是举、唯外是举的思惟，要结合本部分本班组实际，开展特色创建；不能不顾治理水平和员工素质，制定不切实际的目标，要实事求是，持之以恒，一步一个脚印，真正推动班组切实发展，踏实发展。只有这样，也才能挣脱品牌班组创建走形式、虚架子的发展道路，真正为推动公司的品牌发展打下坚实的基础。
　　三、班组建设工作的核心
　　不管是在推进UEP班组治理工作的过程中，仍是在创建品牌班组的工作中，我都隐隐的感觉到，这些工作都在遵循着一个核心，好像都有共通之处，但是毕竟是什么，一时之间还没有明确的谜底。直至在深入学习实践科学发展观的过程中，我才真正熟悉到，班组治理工作应该就是一个不断促进人的发展的过程。
　　以往的班组工作，往往是以班组所在岗位的安全和服务为核心，夸大的是“高兴奋兴上班来、平平安安回家去”的思惟。在班组治理上，对随机泛起的各种题目的处理，几乎完全靠班组长个人的直觉来掌握，而因为班组长的知识结构、经验阅历，脾气性格等基本素质高低不同，治理方法、处理题目方式和终极效果会有很大的差异。而对班组成员来说，班组无非是个基层组织形式，杂事我无论，失事有人扛，既无介入心，亦无进取意。班组架构形同虚设，班组不能督促匡助成员提高，成员也不会推动班组的向前发展。
　　而公司推行UEP班组治理模式和开展品牌班组建设工作以来，公司班组建设工作开始向着关注人、凝结人、发展人的方向转变。好比我们要求建立员工学历培训计划，根本目的就是但愿通过督促匡助员工学历水平的晋升，来达到学习能力，知识水平和个人素质的全面晋升；再如要求班组长要与各部分建立合作伙伴关系、组织各种形式的沟通流动，实际就是为了促使班组长晋升沟通能力，加强人际关系以达到在工作中从容应对各方关系的能力；又如开展改善小组流动，就是要班组成员主动积极去发现、研究工作中存在的题目，提出解决办法，以进步成员应对特殊或突发事件的能力，同时从最基础培养小组组长的组织协调能力；再如品牌班组建设中，成员共同制定班组发展目标和规章轨制，也是为了晋升班组长的组织协调能力、成员的工作热情以及增强班组凝结力；再如公道化建议机制，则是为了把持续改善的观念深入人心，培养员工改善意识，在不断的持续改善工作中，充分施展成员自己的智慧才智，进步他们的工作能力和技能水平。
　　恰是由于有了班组长与成员的发展，班组工作才得到了切实的发展提高。在各班组，班组长已经成为班组工作的核心和领导者，班组长的主观能动性和立异意识越来越得到显著的施展。如在旅客服务部客桥班组，在班组长的带领下，班组不等不靠，主动开展改善流动，自行编制了《客桥操纵题目速查手册》，为客桥规范操纵，安全操纵和应急情况处理提供了大量可行的真实案例和解决办法，为公司班组安全工作晋升提供了扎实的工作范本和依据。反过来看，班组成员积极参加班组流动，切实推进班组工作的发展在地服公司又已经成为不争的事实。好比，在客运部“清荷芳香”班组创建过程中，全体成员积极介入，提出了大量好的建议和意见，良多意见超出了我们的期望，为“清荷芳香”班组未来的发展起到了不可估量的良好作用。
　　因此，开展班组建设流动，依然要坚持以人的发展为核心，关注的重点是班组长和成员的全面发展。通过他们的发展，实现班组各项工作的持续不乱发展。而只有一线的23个班组（未来将会有更多的班组）都实现了持续的，全面的发展，地服公司也必定能够实现企业向心力和凝结力的增强、企业文化的重塑、企业治理的提高，进步企业的绩效和竞争能力，在未来的激烈竞争中，实现自己的目标和发展宏图。
　　①UEP是法文UnitésélémentairesdeProduction（基本出产单元）的缩写。它的正确定义为：UEP是一个由一人负责的班组，具有明确的工作任务，夸大全员介入，注重内部与外部的直接交流。UEP不仅仅是一种名称和方法的变革。它实际是综合了很多现代科学管理方法和提高前辈管理理论的产物。例如，在组织和流程上它吸收了BPR（企业再造）理论中工作设计总体化、流程管理自主化、信息处理基层化、部分流动平行化、组织形式扁平化、注重力分部外向化等原则；在现场改善方面的管理方法和操纵原理上大量的鉴戒了精益出产的方法；在管理工具方面综合了TQC（全面质量管理），TPM（全员设备管理）等手段。