傑弗瑞．萊克JeffreyK.Liker
　　現任密西根大學工業與作業工程系教授，為該校日本技術管理課程、精實製造與產品發展方法證書課程共同創辦人暨主任。曾經四度贏得新鄉卓越獎（ShingoPrizeforExcellence），該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫所設立的。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常在《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發表對豐田汽車公司的研究論述，所編撰的《邁向精實》（BecomingLean）因對製造業提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎。
　　1、長期理念(philosophy)：
　　豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法――建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。
　　2、正確的流程(process)方能產生優異成果：
　　豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才能正確的流程，正確的流程始於「單件流程作業」(one-pieceflow)，流程是以低成本、高安全性、與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。
　　3、藉由員工(people)與事業夥伴(partners)的發展，為組織創造價值
　　「豐田模式」中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業」是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現－－否則後續的生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。
　　4、持續解決根本問題(problems)是組織型學習的驅動力：
　　「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。
　　發明精巧的自動織布機，日本的「發明大王」
　　求人不如求己
　　打開那扇窗看看，外面是很遼擴的
　　發明之最終目的，在於其完全之實用化
　　若無實行建全的營業性試驗，則不可能將其真正價值展現
　　1933設立汽車部
　　1935舉行G1型貨車發表會
　　1936成立汽車工業公司。
　　1949豐田瀕臨破產
　　1921年自東京帝大畢業
　　1950為裁員事件負責，自願退休由石田退三接任
　　1952大政奉還重新出任社長
　　1936進入豐田紡織
　　1983八月決定生產LEXUS
　　1989年正上式上市
　　英二的夢想
　　看透本質的能力
　　現地現物主義
　　部門的互動合作
　　造物的哲學
　　所謂製造是創造文明的基礎
　　所謂製造是技術進步的原動力
　　所謂製造是有如藝術的，以使人感動，帶來豐裕的人心
　　沈默的技師、LEXUS的創造者
　　1932進入豐田紡織
　　1945正式進入豐田汽車
　　超脫常識
　　看板方式誕生
　　對觀察的對象重複五次為什麼
　　設備不是看稼動率是看可動率
　　對庫存的認知
　　有人字邊的自働化
　　ReachingOut(連結工程）
　　1952年進入豐田汽車
　　1960導入TQC與挑戰戴明獎
　　1982豐田自工與豐田自販合併為豐田汽車
　　豐田汽車的組織革新
　　邁向21世紀大轉換
　　1995請奧田碩接任會長
　　1999張富士夫接任會長
　　自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的「豐田模式」。 ─豐田汽車公司總裁張富士，節錄自〈豐田模式〉(ToyotaWay)文件，二○○一年
　　長期理念(philosophy)：
　　原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
　　【第二類】正確的流程方能產生正確結果(process)
　　原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
　　原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩。
　　原則4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
　　原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。
　　原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
　　原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
　　原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程。
　　【第三類】發展員工與事業夥伴以為組織創造價值(people)
　　原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。
　　原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
　　原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
　　【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力(problems)
　　原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。
　　原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行
　　原則14：透過不斷地省思(日語是「反省」，hansei)與持續改善，以變成一個學習型組織。