该集团是西北地区的大型国有企业。为了提升现场管理水平，集团从最基础的5S 开始着手。一开始，他们大刀阔斧地推行了3个月的5S管理，现场变化很大，上下都很振奋。3个月活动结束后，成果的维持主要由企业管理办公室负责。两位客人正是该集团企管办的邓部长和推行5S工作的具体负责人张主任。
    “那后来出现了什么问题呢？”我当时问他们。
    “在我们考核的时候，一切都很好；一没有考核时，现场又乱了。”张主任回答。
    “上次老总带着客人来，兴冲冲叫客人随便打开工具柜看。客人真的打开了，却发现工具柜里工具放得横七竖八，还搁着员工没吃完的面包牛奶！老总和客人都很尴尬。我们自己也在考核中经常发现这样的问题，觉得这样下去不是长久之计，所以就直接飞过来请教了。”邓部长跟着补充。
    我一一看完了所有的资料，然后问两位客人：“在推行5S的整个过程里面，有没有想过考核、奖惩和管理之间的关系？”
    他们不置可否。确实，在5S推行过程中，一些企业很容易陷入一个怪圈，就是全体员工动手，大扫除或者收拾一通后，就认为达到了5S的要求，然后就制定相应的考核、奖惩制度来维持，以为从此就可以一劳永逸了。
    根据邓部长他们提供的情况，我决定去他们工厂调研一番。