从80年代开始，在日本TPM管理已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中实施。几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。
　　首先是TPM，也就是全员生产维修。这个算是应用最为广泛的管理模式了，最早来自于日本企业。TPM强调企业从上到下所有的员工参与到维护工作当中来，以实现“设备故障为0，生产损失为0以及不合格产品为0”的这样一个目标。一般工作内容包括小组自主活动，5S和点检制。小组自主活动类似于激励大会，号召全体员工积极参与到维护工作当中来，5S咨询就是让操作工人保证自己的工作区域干干净净，生产所需要的必需品按类摆放整齐，保证生产无效时间减少。点检制就是分情况让技术水平不同人的去做与自己水平相当的维护工作，比如说操作工可以做最简单的点检，在生产之前检查设备有无异常，生产过程中注意设备的运行是否正常，生产结束后积极记录生产过程中所发生的问题。专业维修人员则可以在平时对重点难点设备进行点检，在计划时间内进行精点检。
　　TPM的最大好处就在于调集全体员工的力量去做维护工作，把故障发生率降到最低点，以实现企业把成本控制最低，利润最大化的目标。
　　TPM的成功实施让这种理念得以在全世界流行。中国的很多企业也都纷纷采用了TPM。但是据我的了解，好像运用的并不是很好。我想原因有以下几点：
　　1、中国人的性格特点
　　这一点可以说是影响TPM在中国成功运用的关键。TPM强调是团队精神，但是中国人的团队精神是非常薄弱的，基本上都是以自我为中心，并且总是持事不关己的态度，认为企业是老板的，自己只要做好自己份内的事，其他的一切都没必要管。而且中国人对新生事物天生都会有种排斥感，多多少少对外来的管理理念都会产生抵触情绪。
　　2、体制问题
　　TPM讲究全员参与，人人都可以看作是一个部门的人，这就意味着可能某一个独立部门就不需要太多的人手去专做一件事情。中国企业，尤其是国企，由于历史原因，基本上都是人员众多，机构繁杂，如果实施了TPM和5S管理咨询,,维护部门的工作量大大减少，就会让很多维护人员处于基本无工作的状态，那么企业想要节省开支，这帮“闲人“很有可能就被裁员了。因此对于TPM的抵触，很多来自于维护人员，因为这是影响他们饭碗的一种制度。所以说，想要在大型的企业推行这样的管理模式，是非常需要考虑一下这些员工情绪的。
　　3、领导问题
　　其实这一点也可以归结为上面，也算是中国人的一个特点，就是官高自居。TPM讲究全员参与，这个全员包括从企业的最高层到最低层，也就是老板你也要积极参与这项活动。但是中国的领导很少露面，就算写个发言稿，也要别人代写，自己不爱去做。这样的领导作派很显然是与TPM的理念背道而驰的，有这样的领导，估计下面人也不会积极去实施TPM了。
　　TPM强调的是以人为中心，上面所说的三点基本上都和人有关。到现在为止，似乎还很难找到TPM在中国企业实施成功的案例（据我所知，也有可能我孤陋寡闻），因此想要采用这种维护理念的企业一定要考虑到以上三个方面的原因，对TPM做适当的调整，才能发挥它的真正作用。