TPM管理讲究的是全体员工维护设备。那么TPM咨询的推进重点不是点检或保养！

       管理技术的发展，变化在于他的体系，而不是实际操作层面上。就设备管理的发展来说，是先有点检、保养还是先有TPM？早在上世纪50年代提出生产维修（PM）时就已经有了点检和保养，甚至在上世纪30年代时提出的计划维修就已经有保养了，所以TPM的推进重点不是点检或保养。在没有TPM时，我们的设备人员就已经在做这些了。

       由此，我们也可以明白，在对待TPM的问题上，为什么领导觉得是推进了一个新的管理，而员工觉得是多此一举。因为无论什么样的设备维护理论，它的基本操作无非就是保养、维修和点检，这对员工来讲根本就没什么两样。

       TPM的重点是什么？

       TPM的重点是对点检和保养做统计和分析，加强重点问题追踪。然后再把统计、分析结果提供给设备管理，由设备管理将其成本效益化，并在此层面上通过财务方式与其它管理计算的结果横向对比，得出设备维护方式的成本投资收益的价值。这一结果对内可以指导TPM的方向，对外可以提供给企业及营运生产单位设备成本分析的条件。因此，TPM的重点是在它的中上管理部分。就管理理论来说，只要下面有什么操作流程，上面必会有对应的管理结构，这是管理本质所决定的，否则就没有管理了。那我们为什么看不到呢？因为包含在生产经营管理或财务管理里面了。通过分析推广 我们才会真下明白TPM是什么意思.

       设备是生产经营的工具，因此他不会不管的，而且设备的使用成本都要折算到生产的产品中去的，所以他肯定要计算设备的使用成本的。只是他与设备的实际使用维护成本是否一致就很难说了。

       但恰恰是我们这个统计分析做得很不好。我所在的企业是连锁经营，同类设备每家店都有，我就把当年的设备全部故障做统计，并分析原因，提出处理办法和相应成本，报请老板审议，后来每年都这么做。老板是喜欢这种方式，但他觉得这很简单；而下面的维修人员，又觉得这多此一举；但我觉得这很有意义。从第三年开始，我对厂商的服务评比以及提供给采购单位的设备品质考评，都是依据这个，厂商看到后什么话也没有。跟厂商每年洽谈保养项目和费用的调整也是用这个，基本上我怎么说，就是怎么执行。然而这些统计和分析，一直都只有我自己在做，别人并不关心。我觉得这是我自己的游戏。离开那家公司后，我经常听到我的继任者抱怨，老板现在什么都要看统计分析。然而他却不知道统计分类的依据是什么，尽管我带了他三年时间。

       统计是有专门的研究学科的，叫“统计学”。我在做分类故障问题时开始也发现这很难，因为要确定区分“59分”和“60分”的依据是什么，虽然只差一分，但却有质的不同的。分析中要对所有技术都有所了解，甚至对操作错误对设备零件故障的影响，有时还要经过测试才能确定，有些测试是要花时间和成本的。我现在不做这些了，虽然我觉得还可以再继续深入下去，其实这就是TPM的实质。但是我们可以从TPM培训基础开始。