班组建设是企业的一个重点工作，是一个企业发展的必要条件，一个班组长能使企业的班组建设走的更长久，带来的利益更高。
　　班组长成为深入贯彻公司管理方针政策的基石，是公司与生产员工的主要沟通桥梁，是班组公司精益生产管理的直接指挥和组织者，创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。所以在推行精益生产时，班组长有着强有力的推动作用。

 

　　如何让班组长支持和参与精益生产改善中来，“理解”是中国企业推行精益生产之初首先措施，班组长也不另外。作为最基层的主管，其思维和视野的局限性相当明显，如何才能让局限性思维理解精益生产的系统性思维呢。
　　其实让班组长理解也不难，对于很多公司来说，班组长培训是有内部培训师完成的，也希望几点感受会对大家对班组长培训有所启发。
　　1、把握好切入点，从其感兴趣的角度切入（您可曾这样阐述精益生产？）：首先是视觉冲击，与内容冲击关联起来：接下来就精益方法如何实现快、好、轻松、高效展开。
　　2、通过游戏、趣味问答、寓言故事阐明观点或者打破惯性思维。总体而言，班组长的课堂，趣味性要求更高，要不然很多人更愿意和周公打交道。
　　3、从阐述大家习惯的批量思维开始，推理批量思维现在面临的问题（反问大家是否面临这些问题，得到的答案通常是肯定的），反过来推理问题的原因，最后说明精益生产的解决思路。比如大家都习惯大批量生产某一种型号，而尽可能减少切换，因为这样效率高，这是批量思维，也是局部看得到的结果。但装配工序要配套才能组装，因此大批量生产一方面不能配套，一方面库存很高，同时大量紧急订单，大家（班组长、主管）很多时间都在处理紧急订单，要求各工序大量插单）。问：是大量临时插单影响效率大还是计划性切换影响效率达？一部分人开始思考、讨论，再适当其他角度再引导，精益生产的均衡排场模式就不再难以接受。
　　4、语言通俗易懂，尽量生活化，简单形象的比喻更容易让大家跳出工作流程来理解工作方法。比如用医院看病的时间体验来理解生产周期的概念、构成要素和问题。
　　5、培训本身的组织也非常重要，强调课程的重要性（启动时领导讲话），过程的控制，课程组织者对于课堂纪律的监控。这几次沈阳机床在这方面表现很出色。
　　6、课程速度适当放缓，从不同角度回顾和体温，温习和加深所讲内容。用更生动的方式来提问：曾经我把很多问题做成纸条，然后用抽签的方式体问，随后第一个回答问题的学员可以抽一个问题随手抛出来决定下一个学员答题，很有意思。
　　“只要功力深，复杂变简单”，理解精益其实不难，让班组长或者员工转换角度看问题，也可以把“非常识”变成“常识”。
　　当大家在结合现实讨论精益的好处时，在中间休息时听班组长说：如果我们的员工也能接受培训就好了。当时一种莫名的感动油然而生。经常在课堂中听到的声音是：应该先让我们的领导来参加培训，这种话要么是一种推辞，要么是一种自己无法把握的无奈，要么是一种期待。而这一次，我感受到的是他自己真的理解了，希望他的员工也有机会理解（他个人没有能力让员工理解），以更好的实施改善。
　　班组建设工作在企业中推行少不了5S管理工作的实施，通过5S咨询活动为企业导入5S管理，让企业的现场管理水平提升。