精益生产管理方式的确很好的管理方法。我公司以推行精益几个月的时间来看，项目进展还是比较快的。无需很长时间的洗脑、培训，能直接开始改善，很好。

        同时也有一些地方如果稍微调整，应试会有更好的效果：

        1、对决议的事项，执行要坚决，不要打折扣。

        比如，装配单元线，顾问与公司干部达成共识，设计有空容器滑槽；但在采购时，未商议便自行更改，这样会对顾问的方案执行与成绩有负面影响。

        再比如，装配单元线采购回来，就要全力在赴尽快完善它，并快速形成战斗力。而不是放一两个人试做、观望，这没有很好的体现我们的战斗精神。

        “军政之事，以一而成，以二三而败。”意思就是，处理国家军政大事，不能令出多门，各自为政，意见可以多，但决定后要上下一致。精益方案要尽量统一，思想团结，一但达成共识，则要坚决执行。如果对与顾问达成的共识，做出随意变更，项目的进度顾问便无法有效掌控，对公司也不是有利的事。

        2、“初级公司管事，中级公司管制度，高级公司管文化”。顾问方在任何改善的同时，都会要求公司做出相应的立法动作，将确的流程、作法形成制度、标准书、表单，这在正规的大企业内都是管理的重点。我公司的制度化建设还有提升空间，精益化流程，必然是完善的立法、流程、标准，和有效的精益生产培训。但目前发现，一些标准书的制定，达不到顾问希望的标准。几个方面评估：

        a）流程设计能力不够，可执行性不够（比如傻瓜相机的傻瓜系统）

        b）表单设计能力不够，表单的事务在流程中的信息载体

        c）标准立法职能与制度管理职能不明确

        总的来说，在立法人才方面，我公司要进一步培养，对标准化管理，还要加强。必竟，制度或标准，“有”和“有效”，差之一字，远之千里。

        丰田公司为什么现场有条不紊？为何过程中员工之间配合紧密？其实就是高度制度化、标准化、流程化的结果。

        3、顾问方有些方案的制定，是多年经验的积累，以及对精益思想理解的结晶。不要求公司干部马上就能全盘理解顾问的思想。但如果在公司干部未完成理解的前提下，顾问坚持的工作，只要不是重大事件，建议还是以顾问意见为准。

        如果公司有比顾问更好、更快的方案，相信精益生产咨询顾问方也会支持公司的意见的。当然，要拿出方案来证明。

        就像公司在许文治写的《NPS现场操作手册》中讲的“对老师的要求，理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解”。顾问方会提出能想到最好的方案去实施，希望在多些时间投入在执行和完善中，而不是在说明和等待中。

        4、希望公司对干部们，多些鼓励，多些认同，“良言一语三春暖，恶言一句六月寒”。特别是在项目推行过程中，许多意想不到的困难和问题，作为项目管理者的我们，更应该在士气与气氛方面，多些努力。

        这年头，哪里还有“良言”这么物美价廉随手可得的工具呢？