现场6S管理被用在了众多的项目中，其中建筑业的发展是非常有必要的，我国大多数建筑工地的施工现场管理混乱，卫生条件差，材料用量大，乱抛散。施工生产场所面积大，物料分散，易发生生产事故。脏、乱、差的生产现场导致物流混乱、材料浪费、成本增加，降低了企业利润，同时使职工思想涣散，影响了企业的凝聚力。我国的建筑业内实施规范现场管理的较少，起步也较晚。现阶段，完全推行6S管理法的建筑施工企业还很少，6S管理作为企业管理的基础在建筑业方面实施具有重大的意义：有利于减少浪费、降低成本，通过推行“6S”管理，建筑企业能够在整理、整顿阶段清理闲置材料，对单位内积压的废旧材料进行分拣或清理，开展废旧物品回收利用工作，减少不必要的浪费;还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，降低材料成本。
　　有利于减少建筑企业的生产安全事故发生的可能性。大家都知道，施工安全问题一直困扰着建筑企业，实施“6S”管理能够及时有效发现施工现场的安全隐患，可以从消防设施齐全、安全通道无阻塞、遵守设备操作规程、生产设备定期安检等方面将安全生产的各项措施落到实处，比如通道上不允许摆放物料，保证了通道的畅通，从而降低安全事故发生的可能性。采用正确有效的方式进行管理使得企业的发展得到保证，为企业的未来发展创造有利的条件。
　　6S管理即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiketsu)、清洁(Seiso)、素养(Shitsuke)、安全(Safety)等六个英文单词的缩写,它是企业基础管理的六个方面,通过以上基础管理,为企业创造一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和空间环境,将资源浪费降到最低点,并最大限度地提高工作效率和员工积极性,从而提高产品质量、提高企业的核心竞争力和社会形象。
　　一、“6S”管理实施不到位的原因
　　对施工企业而言,“6S”管理同样适用,但是目前在项目管理中真正运用的并不普遍,或是贯彻执行效果不好。从一些单位执行现状来看,“6S”管理在场所固定、人员流动性较小、实行流水线作业的单位贯彻落实情况较好;在场所不固定、交叉作业多、人员流动性大的建筑工地执行效果则相对较差。究其原因,主要存在以下几个方面:
　　1.宣传不到位。“6S”管理由日本丰田公司工厂制“5S”（未包括安全）管理发展而来，后来逐渐延伸到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。近年来中国一些建筑企业也开始引入“6S”管理，加强对施工现场的管理。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对“6S”管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明工地、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加之没有统一的行业规范、政府主管部门没有明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明工地的了解程度深入。
　　2.执行不到位。“6S”管理的难点在于执行。从项目部人员进场到项目交付使用全过程，“6S”涵盖了所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈，而这恰恰是目前项目部采用“6S”管理方法最大的障碍。究其原因：既有客观调价的限制，如（1）施工场地比较狭小，空间有限，大量的周转材料无法做到及时分类管理；（2）交叉工序多，材料、施工机具来回调动窜用；（3）人员流动性大，从管理人员到作业人员随时都有变化可能等。又有主管方面的原因，如（1）建筑行业从业人员整体素质偏低，工地上绝大多数是农民工，对定置管理缺乏认识，没有养成定置管理、随时清理的习惯；（2）项目经理认为规矩太多、嫌麻烦而不愿意采用；（3）传统观念认为建筑工地就是脏、乱、，认为堆放建筑垃圾是正常现象，不必及时清扫，所以也就难以做到清洁。加之目前各省市对创建文明工地的考核评价多偏重于安全，对安全生产、硬件设施规定有硬性指标，而对“6S”中其他指标没有明确要求，从侧面上让施工企业放松了对自己的要求。
　　3.监管不到位。“6S”管理要求全员都要参与，从公司最高管理者到一线工人，从各职能部门到项目部，每级组织、每个人员都有自己的职责，但是现在的应用场所基本局限于项目部。公司层面的领导对“6S”管理讲起来重要、比起阿里（和创杯、创效相比）次要、忙起来不要；负有监管责任的职能部门自身很少坚持“6S”管理，与执行单位“两张皮”矛盾突出。专业部门限于人力和精力，很难做到深入各基层单位进行检查。因此，施工现场经常出现反复，项目部没有真正把“6S”作为一种提高管理水平、提高人员素质、提高经济效益的高度来给予重视，应付检查的现象时有发生。
　　二．施工企业如何实施6S管理
　　施工企业“6S”管理即针对施工现场开展的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全管理活动，它是企业基础管理中的6个方面。这六个方面看似简单，但它却是各项基础管理工作的基础，它对产品质量形成、工作效率提高、确保安全生产发挥着十分重要的作用。如何把”6S“要求贯彻到施工管理中去，笔者有以下几点体会：
　　1.对“6S”管理有一个科学的认识。常言说；“万丈高楼平地起。”不做好基础管理，再先进的管理方法也难以实现目标。“6S”就是管理最基础的内容。长期以来，建筑业习惯了粗放式管理，管理方法随意，精品意识不强，效益多头流失，因此建筑企业往往产值总量与经济效益不成比列。“6S”管理不仅和创建文明工地、优质工程不矛盾，反而也是创建文明工地、优质工程的基础工作，它所要求的创造整洁环境，不仅保障了物流有序，节约了寻找材料、工具的时间，而且促进职工舒心工作，提高工作效率，大大降低安全事故发生的概率，真正体现“以人为本”。同时，它还提出了更高要求，通过整理、整顿、清扫、清洁等基础环节，努力提高员工素质，造就一支高素质的职工队伍、保障员工生命安全才是“6S”管理的核心所在。因此，所有员工要认识到“6S”与其他创建目标的高度一致性，把管理要求转化为一种自觉行动。
　　2.有一个全面实施计划。“6S”管理是一项全员工程，无论管理岗位还是操作岗位都会面临其中所有问题，因此应结合本职岗位制定一个符合实际的实施计划，这个计划应包含“6S”涉及的所有内容，而不是单独强调某一个或几个侧重点。公司首先应站在全局高度，按照岗位职责编制全面系统的作业指导书，确定本公司的管理方针和目标，明确各个岗位的“6S”职责、工作程序。项目部或车间直接担负着生产任务，是负责落实计划的重要载体，各个要素体现得最充分，因此在进场之初，就应根据现场实际情况制定“6S”实施计划，合理划分出各功能区域，区分现场必需物品和非必需物品，随着工程进度有目的、有意识地开展工作。在当前“6S”还不广为人知的情况下，要将“6S”管理计划与创优计划、创文明工地计划结合起来，确保做到“三同时”，同时布置、同时实施、同时检查，这样就能保证“6S”不游离于其他计划之外，也容易为各级人员所接受。
　　3.做好宣传培训。一般而言，一个企业引进新的管理方法或技术，员工都会经历一个从陌生到熟悉、从本能排斥到主动接受的过程，所以宣传工作就显得十分必要。和前几年企业普遍采用ISO90000管理体系一样，公司要成立一个推行“6S”管理的组织领导机构，组织一直宣传队伍，向全体员工讲解宣传，公司各级领导要带头参与。宣讲要点应包括“6S”的内容以及内在联系、执行“6S”管理的好处、“6S”管理对创优质工程、创文明工地的促进作用等等，首先要告诉员工“6S”管理就是对日常工作的系统归纳和总结，让员工克服畏难情绪，提高员工的学习兴趣。其次要针对不同人员、不同环境，制定适用性强的培训计划，保证员工能够学有所获、学以致用。
　　4.抓好贯彻执行。“6S”管理重点在知，关键在行，难点在于持之以恒。管理方法要应用到具体工作中去才有现实意义。首先要对现场进行“整理”，将所有物品区分为必要的与不必要的，将必要的留下来，不必要的物品清楚出去；其次要对物品进行“整顿”，统一制作料架和标识牌，保证各种生产物料、工具、设备都做到分类摆放，做到物有所位，物在其位。这样才能有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱，即使换人也能尽快适应；第三要及时“清扫”，划分出卫生责任区，并制定出相关的规章制度，督促每个组员及时清除工作场所内的脏乱物品；第四要保持“清洁”，不放置不用的东西、不弄乱物品、不弄脏环境，使现场始终保持良好状态，并将上面的“3S”实施制度化、规范化，保证贯彻执行及持续改进；第五要提高员工“素养”，抓好培训，促使员工养成良好的习惯，依规定行事，培养积极进取的精神；第六要做到“安全”，结合企业安全生产管理体系，对操作人员的操作技能进行培训，消除安全隐患，创造安全、文明施工环境。“6S”管理是一个相对完备的体系，它要求所有员工在工作中长期坚持，因此对员工的毅力和耐心是一种考验，但是我们还是要有意识地去努力培养，争取从行为变为习惯，最终达到提升素养、追求精益的目标。
　　5.有相应的考核管理措施。各管理部门应制定“6S”管理推行考核措施，明确各级员工“6S”管理职责和岗位要求，加强对实施单位或部门的考核。根据岗位要求和工程进度，及时将执行情况进行比对分析，发现问题及时纠正。对执行情况较好的单位应给予适当奖励并及时总结经验，对在执行过程中出现反复的单位要给予指导，帮助分析原因，制定纠正措施；对工作久推不动或不按要求执行的单位要给予一定处罚，做到正负激励措施并用，真正做到以人为本，大力为职工营造良好的施工环境和文明施工氛围，提高产品质量，提高队伍文明素质，从而推动整体管理水平持续提升。