20世纪末，“日本制”的产品遍布世界每一个角落，许许多多的经济专家及管理学者不禁要问，他们是怎么啦？5S运动的兴起当然这其中的因素很多，有因缘际会的机遇，但更大的原因应该是他们不断的追求效率，不断的追求品质，不断的研究发展，也因不断的研究发展才能争取更大的市场空间。也因不断的追求效率与品质，才能降低成本，创造更大的企业利润。
　　在追求的过程中有两个特色：
　　循序渐近：从基础做起，如5S运动的产生。
　　全员参与：从基层做起，如QCC活动，提案改善活动,6sigma,TPM等。
　　“5S”对某些人来讲也许不屑一顾，认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底去实施，就不会有效果。再者实施”5S“如缺乏实施前的规划与准备，加上推动及实施人员应具有的共识与决心，往往也会流于虎头蛇尾，所以实施“5S”应让其形式化－－行事化－－习惯化等到到了习惯化后，一切事情就变成了那么自然，也成了企业内活动的一种准则（标准）了。
　　5S之实施(5S分别是日文的第一个字母)
　　5S定义（两整三清）：
　　整理（SEIRI）去除不必要
　　将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都清除掉。
　　目的：
　　腾出空间，空间活用。
　　防止误用、误送。
　　塑造清爽的工作场所。
　　注意：要有决心，不必要的物品应断然的加以处置，这是5S的第一步
　　整顿（SEITON）去除不方便
　　把留下来的必要用的物品依规定位置摆设，并放置整齐，加以标示。
　　目的：
　　工作场所一目了然。
　　消除找寻物品的时间。
　　整整齐齐的工作环境。
　　消除过多的积压物品。
　　注意：这是提升效率的基础。
　　清扫（SEISO）去除污染源
　　将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮环境。
　　目的：
　　稳定品质。
　　减少工业伤害。
　　清洁（SEIKETSU）去除不遵守
　　维持上面3S的成果
　　素养（SHITSUKE）去除坏习惯（清心）
　　每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。
　　培养主动积极的精神。
　　目的：
　　培养好习惯，遵守规则的员工。
　　营造团队精神。
　　5S实施的技巧
　　目视管理
　　目视管理为管理上很简单，又很有效果的一种管理方法。其定义为；“一看便知”。假如每个人均能“一看便知”，最起码方便太多了，不必浪费找寻，当然工作效率自会提高。
　　红牌作战
　　在5S活动展开的过程中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。
　　红牌目的
　　为了让大家分清楚哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品运用醒目的“红色“标签进行处理。
　　实施方法
　　1）整理：清楚的区分“要“与”不要“的东西。找出需要改善的事、地、物。
　　2）整顿：将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
　　3）清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。
　　4）清洁：减少“红牌”数量。
　　5）修养：有人继续增加“红牌”。有人努力减少“红牌”。
　　附记：
　　1、看到“红牌”时不可生气。
　　2、挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案，但是“人”不要挂上“红牌”。
　　看板作战
　　是为了让大家明白必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，寻找的时间为零。
　　看板管理的作用：
　　传递情报，统一认识
　　帮助管理，防微杜渐
　　绩效考核更公正、透明化，促进公平竞争
　　加强客户印象，提升企业形象
　　看板管理三原则
　　定位:放置场所要明确
　　定物:种类名称要明确
　　定量:数量多少要明确
　　推行5S活动，同样的导入PDCA管理循环。
　　PLAN：拟订活动目标，进行活动计划及准备。
　　DO：执行阶段，如文宣、训练、实际执行工作。
　　CHECK：过程中进行查核，如查检表、红牌子。
　　ACTION：采取必要的改进措施。
　　5W1H技术
　　5W1H技术是工作/任务设计中需要认真思考的问题，它可以帮助你完善工作和任务设计，防止遗漏，使设计的结果更有效。
　　WHAT---什么事？要做什么？明确工作/任务的内容。
　　WHO---由谁来执行、谁来负责？明确工作/任务的对象。
　　WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？明确工作/任务的时间表。
　　WHERE---在哪里干，哪里开始？哪里结束？明确工作/任务的空间位置和变化。
　　WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使
　　他更负责任！或受到激励。明确任务的目的。
　　HOW---如何做？应该用什么方法做？工作/任务完成的程序/方法设计。
　　有时候还加上：
　　HOWMUCH：做多少？做到什么程度为好？明确工作/任务的问题阈与解决阈。
　　现场管理5M--管理人员必须管理5个M：
　　人员（Manpower）
　　士气如何？衡量：提案建议数、质量圈参与率及缺勤次数
　　作业员技能？衡量：现场张贴的培训记录
　　使用的工作方法是否正确？衡量：作业标准应张贴。
　　机器（Machines）
　　停机和故障
　　防错措施
　　视觉化工作（保养方法和记录、机器外壳透明）
　　物料(Materials)
　　物流是否通畅、材料、生产出的产品、库存数量是否合理
　　物料存储位置标明
　　方法(Methods)
　　督导人员如何知道工作方法是否正确？标准书上应标明工作顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点以及变异发生时如何处置。
　　测量（Measurements）
　　流程是否正常运转？量规上应该标明作业范围、机器温度是否合理（感温贴纸）
　　改善是否完成，是否未达成目标？改善进行到什么地方？
　　现场应该悬挂出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短以及工业意外事故的降低。
　　推行任何活动，除了要有一个详尽的计划表做为行动计划外，推行的过程中，每一个要项均要定期检查，加以控制。透过查检表之定期查核，能得到进展情况，若有偏差，则可随时即采取修正措施。
　　现场改善的3项基础原则
　　环境维持
　　消除Muda(消除浪费)
　　标准化
　　主要的改善观念：
　　1.改善与管理
　　在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。而改进又可以分创新和改善。
　　2.过程与结果
　　改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结果”必须先改进“过程”。
　　3.遵循PDCA循环/SDCA循环
　　SDCA（Standardize-Do-Check-Action）表示维持，PDCA(Plan-Do-Check-Action)表示改进。
　　4．把质量放在第一位：品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，应该经常把质量作为优先目标。
　　5．用资料说话没有资料就没有改进本流程是供流程，下一流程是顾客。（目标-手段链）主要改善活动：
　　1.全面质量管理（TQC/TQM）
　　内部质量管理和外部质量认证。
　　2.准时制（JIT）
　　基本观念：产距时间（生产一个产品的目标时间：与节拍类似）与周期时间、一个流、拉动式生产、自动化、U型细胞生产线及缩短换模时间。
　　3.全员生产保全
　　着重于设备质量的改进，TPM通过通体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化
　　4.方针展开
　　确定每一个目标。
　　5.提案建议制度
　　这是一个属于“个人导向”改善活动的一种，他的功能着重在激励员工参与来提高士气。
　　6.小集团活动
　　小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团队，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全和生产力方面的课题。

5S检查表（办公场所诊断用）