5S是精益生产的基础，推行精益生产就必须先把5S做好。这似乎是很多人认同的真理，而我个人认为是一个谬论。
　　这种说法可能有两种来源，一种是很多日本企业都是从5S开始的，而精益生产也是起源于日本，好像是在5S之后。另一种是基于丰田生产系统（丰田屋），其中5S是地基的部分。

5S顾客中心 以人为本

　　对于第一种原由，我觉得出现时间的早晚和事物本身的关系没有必然的联系。而通常第二种方法比较有说服力，以至于能得到普遍的认同。
　　作为TPS的基础，可以理解为如果5S没做好，流程改进就不能得到保持，流程问题就不容易被发现，变异不容易被识别。
　　但这并不代表，推行精益生产之前必须做好5S，完全可以在改进流程的同时推行5S，或者是流程改进之后立即改善现场管理，提高5S水平，同样能达到稳定流程、暴露问题的目的。
　　去年在一家铸造厂推行5S的案例就充分说明了这一点。
　　这是一家没有任何5S基础的工厂，而且大家都知道，铸造厂工作环境差，一般情况下都是从5S开始，而我们并没有那样做。
而是从流程改进开始，从小批量开始，在改进作业方式、周转方式、降低库存之后才开始提高5S要求。从结果看，效果还不错，做为第一个完成的试点项目，现场一直保持不错，还有些不断改善的迹象。

5S试点现场

　　之所以没有从5S开始，一方面的模式和方法，一方面是时间紧、任务重。之后总结，如果从5S开始，可能要失败的。
　　作为以第一代农民工为主体的企业，员工的想法很简单，干活拿钱，加之环境差，地位低，其实他们怨言很多，管理力度也下不去。本来他们就反感精益生产，就流程改进还没有实施前很多人就说搞精益比以前更累了，如果一开始就从5S入手，提5S要求，那肯定有些人要“暴跳”了。5S本身没有太多直接好处，而且在流程没改进，作业方式没改变，库存堆积如山的环境中，搞好5S谈何容易！
　　而在流程改进之后，效率提升之后，大家体会到一些好处之后，在大家改变了对精益生产的看法之后，适当适时提点5S的要求，接受起来就容易多了。
　　因此完全可以把5S融入流程改进中，这样可以大大缩短精益生产推进的周期，更快的体现精益生产效果。
　　当然，从5S开始，对于咨询公司是有利的，因为这样可以延长项目周期，多收一点咨询费。