(六)导入实施
　　推行6S管理的第六个步骤是导入实施。前期作业准备(责任区域明确、用具和方法准备)、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划分与画线、红牌作战、目视管理以及明确6S管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。
　　导入实施的各项内容包括很细致的规定。以区域划分与画线为例：主通道的宽度、区画线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商。最后由推行办公室制定出统一的规则。
　　1.现场诊断。我们在推行6S管理工作之前，应根据6S管理的摧本要求对公司现场进行诊断评论。这样，我们可以比较客观地掌握公司的整体水平，并对公司的现状进行分析，明白公司在推行过程中的优势和劣势，掌握公司所处的6S管理水平、公司的薄弱环节、6S管理推行过程中的难易程度，并明确公司在推进过程中的努力方向。
　　2.前期工作准备。进行现场诊断后，就得开始着手准备6S管理的推行工作了，包括对推行方法的说明、责任区域的明确及各种用具(如油漆、各种颜色的胶纸等)的准备。
　　3.样板区的选定。前期准备工作完成后，应结合整个6S管理推行计划，选定儿个样板区，集中力最进行6S管理推行工作。样板区的选定是6S管理改善过程的重要环节。在6S管理的推行过程中往往会找儿个有代表性、难度适中的部门或区域作为试点，在样板区取得了一定的成效后，再总结经验，吸取教训作成标准或完善标准，再在公司的其他部门横向展开，这样能集中所有精锐力量“攻击”儿个区域，保证改善有一个较高水平的发挥，打造眼前的实实在在的样板区。样板区既成事实的成果具有说服力，可以减少6S管理推行过程中的阻力，消除疑虑，使员工能积极地参与改善;样板区实施中总结的经验和教训及作出的标准，在全面推广过程中有很大的借鉴作用，可以避免摸索过程，可以少走弯路。
　　在选定样板区时要注意以下因素：
　　(1)容易取得成果的场地。容易取得成果的场地，改善起来比较容易，立竿见影，这样可以提高员工改善的积极性。
　　(2)有一定代表性的场地。选定的区域有一定的代表性，可以增大员工实施6S管理的决心。
　　(3)充分考虑实施的难易程度。如果推行的项日太难，短期内不容易取得成果，这样会挫伤员工的积极性，打击员工的改善热情;如果太容易又会让员工掉以轻心起不到促进鼓励的作用。
　　(4)迫切需要改善的项目优先考虑。一些影响较大，不可以拖延的迫切需要得到解决的项日应优先得以解决。如一些安全隐患、污染泄漏等。
　　(5)有教育促进意义的项日。一般应优先考虑有教育意义的项目，这样可以极大地提高员工的积极性，在较短的时间内得到大家的认同，为后面的全面推行工作减少阻力。
　　4.实施改善。改善是寻求更好的方法，并做成能保证预期效果的标准来实施。日常管理强调的是遵守标准，将相同的状态维持下去，而改善工作就是基于日常管理使之更加完善，因此，改善和维持都是同等的重要。一次改善可能达不到目标，但是经过反复的维持和改善之后，就可能达到目标。样板区的改善应在日常管理之上，而不仅限于原来的工作方法、方式，在样板区的改善中，我们应注意保留以下数据情报，为下一步效果的确认准备翔实的第一手材料。
　　(1)改善状况。用摄像机或照相机将改善前公司的状况拍摄做记录。
　　(2)本数据收集。基本数据包括空间的利用率、面积的使用情况、不良成木等费用金额、单位时间内的生产数量、人员配备等。
　　(3)公司的基本布局。公司现场的布置情况，原材料、设备的放置等。
　　(4)出现的重点问题。重点问题一般具有代表意义，也可以成为以后工作的借鉴对象。
　　(5)轶个改善过程和思路。在推行6S管理过程中的思路和过程的记录是一个重要的信息，它能比较客观地反映当时遇到的一些问题、解决问题的方法及作出决策的原因等。
　　(6)当时的预想成果及最终的改善结果。当我们按照计划进行全过程的样板改善时，计划与现实可能会有一定的出入，推行办应召集相关人员检讨问题发生的原因并商讨应对办法，必要时修订原有计划。
　　5.效果确认及总结报告。当样板区6S管理推行工作告一段落后，我们就应着手准备成果验收并总结报告了。效果的确认是一个总结检查、评价反省的过程，总结报告是一个相当重要的收尾性工作。它主要有以下儿个方面的作用：
　　(1)总结经验，吸取教训，发扬成绩，克服缺点和纠正偏差，以改善管理工作，使后期横向展开工作更顺利高效地进行。
　　(2)通过报告会的形式对前期工作进行全面的分析、总结、评价，将在推行过程中出现的问题、注意事项、解决的方式、处理结果及如何避免此类事情的发生等做一个全面的报告。
　　(3)反省在推行过程中出现问题的原因，减轻不良效应，为后续工作铺平道路;为后续工作在组织、资源、方法上做足准备。
　　组织全员到样板区进行观摩学习，并讲解推行过程、出现的问题、注意事项等。
　　(七)考评方法确定
　　在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的6S管理考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。
　　(八)评比审核
　　为评价6S管理推行的有关结果是否符合公司的期望和要求而进行的内部自我检查即为公司的评比审核。评比审核也可以用于发现今后改善的方向以及改善的可能性。
　　要想使评比审核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。有的企业制定的考核标准难以量化(如“垃圾桶不能太满”等)，从而使标准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的6S管理考评标准是非常必要的。
　　评比的等级可以有多种，有些企业用A的数量来表示好坏，比如，AAA级6S管理部门(区域),AA级6S管理部门(区域),A级6S管理部门(区域);也有些企业使用颜色区分，如分为绿、黄、红“三色管理”，绿色表示“优”，黄色表示“良”，红色表示“差”;还有些企业采取优、良、中、差、劣五级分别进行评比。评比审核后，还应针对在审核中发现的问题，提出评估意见，并提出改进措施和改进计划，使6S管理的水准不断进步和提高。
　　(九)评分考核、奖惩及竞赛办法
　　6S管理推行的第九个步骤是公布评分结果，通过对推行结果的公布对员工进行激励，调动员工的积极性。我们的激励一般有两种：一种是精神激励，一种是物质激励。
　　1.采取相应的奖励和惩罚措施。适当的奖罚考核是提高员工改善积极性的动力。每个月进行两次6S管理考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差或不能达标的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。奖励和处罚标准可以结合我国国情及企业制度来制定，奖励得要让大家心动，处分得要让个别人心痛，这对调动大家的积极性是有效果的。
　　2.精神激励。在6S管理的推行过程中，我们不可以忽略粘神激励的作用。精神激励有时候可能比金钱激励更见成效。很多公司通过改善前后对比来激发员上的成就感。在6S管理开展前，可以通过现场拍照、录像等方式，将工作现场的实况拍录下来;推行6S管理后，再对改善的现场进行拍照、录像。把前后的照片、录像展示出来，对参加改善工作的员工的工作进行肯定，充分地激发员工的成就感和自豪感。同时也可以起到鞭策和鼓励后进人员的作用。
　　3.6S管理考核及竟赛。考核及竟赛的方法也是充分激发员工积极性的有效途径，通过评分考核及竞赛结果的公布来增强员工的集体荣誉感，以激励员工更努力地工作。
　　(十)检讨修正、总结提高
　　6S管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。因此，6S管理是一个永无休止、不断提高的过程。随着6S管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步严格考核标准。
　　比如，刚开始是同样的问题不管出现几次都只扣分一次，水平提高后，同样的问题出现儿次就扣分儿次，这样就能使企业的6S管理水平达到更高层次。
　　(十一)全面推进6S管理
　　当6S管理样板区推行成功后，我们就应该依照以前的工作标准、工作经验等体系在公司各个部门大面积的横向展开，在进行工作推进中应注意以下几点。
　　1.教育培训。6S管理推行组织并不是一个整天埋头苦千的“老黄牛”类型的组织，作为推行组织，首要任务是对全体成员进行教育培训，使他们能够在充分认识6S管理的4础上，从细微的活动中提高自身素质。领导全员同心协力，共同推动6S管理活动。其次，作为消除浪费和推行持续改善活动的组织，如何使活动维持在一个较为理想的水平，教育培训也是一个关键的因素。我们评价这个组织是否成功，不是看他做了多少事，而是看大家做得怎么样。
　　2.领导强有力的支持。领导强有力的支持十分重要，这种支持绝不是停留在口头上，而是尽量做到出席推行委员会会议。与推行办人员一起参加公司级的6S管理评比，在公司调度会议、工作会议上不断强调6S管理的重要性，对好的部门给予称赞，差的部门给予批评与督促。调动内部各种力量为推行6S管理服务，如内部电视、内部刊物、党工团参与等，如此一来，声势浩大的气势将使得各种明处的阻力大幅度减少，对顺利推行6S管理十分有益。
　　3.全员参与。企业6S管理水平高低的一个决定因素就是全员参与的程度，一个企业仅靠企业高层参与是不行的，只有全员参与并且把大多数员工的热情激发出来，6S管理才能发挥其最大的效果。
　　4.区域责任制。将6S管理的要求具体落实到部门、生产现场的可操作性内容上，依照在样板区中推行的制度、标准，将员工的工作规范化，将工作区域划分到个人，并让侮个员工都清楚知道自己的工作内容，引导员工运用5W2H(why为什么要做、what做什么、where在哪里做、when何时做、who由谁来做、how怎么做、howmuch做到什么程度)的方法来解决问题，把6S管理工作落到实处。
　　(十二)纳入定期管理活动中
　　通过几个月甚至一年的6S管理推行，逐步实施6S管理的前十一个步骤，促使6S管理逐渐走向正轨之后。就要考虑将6S管理纳入定期管理活动之中，使6S管理效果得以维持。同时，将日常维护纳入公司的人事考核中，与奖金挂钩，与职务升降挂钩，避免出现“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。
　　例如，可以导入一些6S管理加强月(包括红牌作战月、日视管理月等):侮三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。通过这些好的方法，可以使企业的6S管理得到巩固和提高。当然要想长期地维持在较高的水平，还必须要走下面的第十三步，否则仅靠6S管理本身是难以长久地维持在高水平上的。
　　(十三)挑战新目标
　　社会每天都在发展进步，6S管理的目标也应随着公司整体水平的提高而逐步提高。公司在取得阶段性的成果后，应向新的、更高的目标发起挑战，比如挑战TPM等，在公司形成新的关注焦点，进一步激发公司上下员工的斗志和热情，以保证公司积极向上的工作氛围。