5S培训公司总结：瓶颈管理的基本思想：将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量（即系统的有效产出），是系统（链条）进一步提升产出水平（链条的承载量）的制约因素。因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。

　　一、瓶颈管理理论原则

　　原则一、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，只生产最需要的产品。

　　原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度，瓶颈工序限制着系统的产出能力，非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。

车间5S管理

　　原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间，对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别，对于非瓶颈工序，如果100%利用，但是后序的瓶颈工序只能消耗70%，那么非瓶颈工序做了100%的功，但只有70%为有用功，另外30%是无用功，只能增加库存和在制品的增加，并不能提高系统的有效产出，转化为成品销售出去。

　　原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用，尽量增大其产出，不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。

　　原则五、有效利用“非瓶颈”资源，减少批量，增加批次，以降低在制品库存和生产提前期。

　　原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步，库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可，这样，“瓶颈”也就相应地控制了库存。

　　原则七、加大瓶颈资源上的加工批量，运输批量不必等于加工批量。①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。

　　原则八、批量大小应是可变的，而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时，可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

　　原则九、考虑系统资源瓶颈，用有限能力计划法编排作业计划，提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，先安排瓶颈资源的生产进度计划，并作为基准，把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，然后编制非关键件的作业计划。

　　现实中的工厂中，工艺、工序模型非常复杂，要受到众多制约因素限制，如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动，生产和市场的波动是绝对，时时存在的，表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化，很难用一个简单的模型一样清晰的给出各工序的能力，找出瓶颈，加以改进或限制非瓶颈的产能。

　　5S现场管理活动起源于日本，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五项活动，是对现场的各种生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作，在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高，实践证明已经取得了很好的效果。[3]

　　5S现场管理活动五大元素的内涵，用几句话简单概括就是：

　　1S整理（Seiri）：区分有用和无用，清除非必需的东西、物品，消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。2S整顿（Seiton）：对有用的物品、物料，明确数量，有效标识，定位、定量摆放整齐，创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费。

　　3S清扫（Seiso）：创建清洁的工作现场，清除工作现场的脏污，清除设备上的灰尘、油污，对异常设备、工装夹具进行检修，使岗位干净整洁，设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题，并及时采取纠正、预防措施，稳定品质，争取零故障。

　　4S清洁（Seiketsu）：切实遵守既定规则，将前面三个S的实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成惯例，形成一套标准程序、方法，并且每个人都遵守。

　　5S素养（Shitsuke）：养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导，培养具备良好素质习惯的员工，提升人的品质。

　　5S管理只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展，不需要特殊培训，即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。

　　首先通过不断的5S管理活动，降低不必要的空间的占用，减少寻找的浪费，消除设备故障，延长设备的寿命，异常现象明显化，及时调整作业，员工养成认真严谨的习惯，提高产品品质，消除质量损失，不断减少生产波动，不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。

　　生产波动不断减少，通过再进一步进行整理，区分有用和无用，发现不必要的生产品——不能第一时间销售出去的产品，进行清理，并调整生产计划，只在生产需要的时候，才按需要的量生产所需的产品，使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品，不生产预见性库存，非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件，消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况，充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序，只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品，让所有工序为生产最需要的产品而工作，就可以提高整个系统的有效产出。

　　按照TOC瓶颈管理原则一，追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定，重新设定区域大小，在保各工序入料安全的情况下，设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限，并对存放区域进行可视化的现场管理，在制品库存一旦达到上限，前面的工序必需停止生产，低于下限启动生产，从而达到物流的平衡。这是整顿的作用，也是对生产组织方式的改进，员工根据现场的存料情况即可调度生产，达到物流的平衡。

　　按照TOC瓶颈管理原则二，系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度，瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限，并对存放区域进行可视化的现场管理后，所有工序的生产启动与停止，加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求，不能满负荷生产，而是按照瓶颈工序的节拍进行生产，瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入，也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间，否则无法实施。

　　按照TOC瓶颈管理原则四，保持瓶颈资源100%的有效利用，尽量增大其产出，不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限，安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用，不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率，如图6第二图的方式，即便前面非瓶颈工序生产出现波动，还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善，可以消除瓶颈工序的生产波动，使瓶颈工序的产能稳定发挥。

　　按照TOC瓶颈管理原则五，有效利用“非瓶颈”资源，减少批量，增加批次，以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域，降低在制品库存，实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后，各非瓶颈工序不得不减小批量，增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域，按图2中各工序的生产能力，前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个，否则将会超出在制品存放上限，上限库存每降低两个，最大生产批量将降低5个；在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位，降低到4个时间单位，生产提前期缩短1.3个单位时间。

　　按照TOC瓶颈管理原则六，企业的非瓶颈应与瓶颈同步，库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定，这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重，前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小，小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。

　　原则七、加大瓶颈资源上的加工批量，运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，因此可以利用5S管理，尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。

　　利用良好的现场管理，减小生产波动，通顺的物流通道，可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制，并不限定生产批量的大小，可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。

　　5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具，使TOC瓶颈管理工作开展简单易行；瓶颈管理的思想，为5S现场管理工作的开展提供指导，指明方向，在原理上解释了为什么推行5S管理能够提升系统的有效产出。