由于看板种类很多，个人思考范围有限，肯定会遗失其它原因，请大家务必谅解：

　　6S管理

　　１、看板设计人员能力不足，看板模型自身不合理。

　　运行一段时间后容易被公司抛弃，最终不了了之，此种情况其实不多见，毕竟设计看板的人都是领导，都是有一定功力的；

　　２、看板设计合理，配置资源不足。

　　打江山容易，守江山难！人们往往在意的看板设计人的管理思路，未在意保证看板运作的后期资源配置，比如看板表单的打印，有效数据的及时有效更新，后期看板数据的录入，异常数据改进的结果跟踪，领导的定期宣传及通报等；

　　３、看板的整体布局不足，影响力不够

　　看板的整体布局不足，比如成片区的宣导看板，或者工具推进看板等，根本刺激不了员工的神经，员工和领导一般只看一遍，后面就再也不会看了，其实也是失效的，所以一般公司会在合适的位置，设定车间的奖惩看板，及时更新，让员工和领导都有个关注，这样会刺激整体的关注度，获得影响力；

　　４、看板的管理模型不成熟

　　特别是针对管理类看板，涉及到多个部门配合，如果设定规则的部门不够强势，未能将管理规则落到实处，导致看板管理者负担很重，最终难以维系。管理看板决不是一个人的事情，如果只有一个人关注看板，那公司的领导层是有问题的；

　　５、未能理解看板的真谛

　　这也是6S咨询公司今天最想表达的部分，公司领导常去参观各种行业标杆企业，看着别人家的看板，想想自己，回到公司总会萌生重新设计看板的念头，这个是可以理解的，但是很少有人去想，为什么别人家的看板会比自家的好？

　　个人理解：

　　①看板是管理的体现，可以说有什么样的管理水平，就体现出什么样的看板，因为前者是根基，后者是表象；

　　②别人家的管理水平是行业标杆，表现出来在看板上，比自家公司强是正常现象；

　　③拒绝拿来主义，不是拍个照，发给广告公司，沟通一下表单内容，就能复制的了一种管理模型，能看到的是看板，看不到是管理资源的配置和信息路线的传递，信息传递的速度一般体现了一个公司的管理水平，这个基本是复制不来的（没有信息系统的情况下）；

　　④很少有人掌握了看板的生成路径，一般都是公司领导要求设计看板，然后有人设计好，领导负责审核敲定、制作、下发、执行、监督，简单高效。正确的路径（个人观点）：先有管理，后有看板，不能本末倒置。

　　例如：某公司导入设备管理系统，咨询老师会在第一期辅导结束后留作业，确定要设计一张ＴＰＭ看板，会给你介绍几个行业内好的公司的看板图片，自己设计一张看板，一般都是这个逻辑，但这样对吗？这个看板有用吗？能持续多久？

　　正确的逻辑是：

　　在导入ＴＰＭ一定阶段，设计好了整个ＴＰＭ运作模型，找对了切入点，然后在运作的过程中，评估项目的输入／输出结果，从结果的量和必要性评估，确实需要看板的时候才导入，而且初期导入的时候，管理水平一般还比较弱，那么看板的内容也应该弱一些，配合管理的推行，这个时候往往有领导督促你，ｘｘｘ表单改一下是不是更好，一定要坚持住自己的观点，努力提升管理水平，而不是努力做漂亮看板（这是一个最容易犯错误的点）。

　　项目的不同阶段，管理的重心和主题都不会相同，那么看板布局和内容的重新设计是必要的，很少有人会想着去同步进化。

　　前期的看板一般是针对模块的，强调的是推进计划、过程数据／结果展示及过程问题分析等等之类，中期的看板主要是改善模块、优秀案例、优秀员工、奖励处罚、领导审批，后期看板走向表单化，也就说看板可能会换上新的主题，但是会保留几张表单，为了固化管理模型和管理成果。

　　现在流行的ＫＰＩ看板，每一张表单背后拉动的都是一个小模块的管理运作，一个管理模型的固化，不是几个数字，不是几个柱状图就可以搞定，先梳理好了管理流程，再来设计看板。还是那句话，能看见的都是表象，看不见的才是根本。

　　如果您所在公司的看板效力不足，希望您能好好想一想，评估一下每张看板是否适合当前的管理模型，如果不是，建议取消了吧，除了看板本身被诟病，还浪费很多资源，但是有几个人有这种魄力呢？