每到访一些企业，我常询问：5S对公司的帮助如何？很少得到满意的答案。随后，走到车间现场，看见了现场的脏、乱、差、险，也便明白了答案。能看见的是标语（而且与可视化关联不大），而且好多企业已经超出了5S范畴，赋予更多的功能，譬如增加了安全、节约、士气等等7S、8S范畴，但不论多少个S，假如没有正确理解5S的本质，都不能达到5S的管理作用。所谓简单而有效，倘若停留在表面，显然没有确实理解5S真正价值。这样的一个过程，结果也就不言而喻。

　　诚然，当咨询机构在介绍和推广5S时会从市场的角度出发：通过整理整顿清洁，当螺丝和螺母各自分开，铁钉和老虎钳分别分开，在不同的正确的位子，一目了然，井然有序，不论客户和员工都能及时的拿取，彰显了企业的标准化和规章流程，也就增加了客户的信任度和满意度，也就延展了企业间的合作和订单。

　　5S管理

　　此外，有的企业觉得工厂的环境和空间非常的大，不拘泥员工的效率，也不在乎空间的节省...大体上，我们耳熟能详的大概是有四种现象阻碍5S的实施和坚持：领导自身不理解，也不重视；员工的素质实在太差，都是农民工；方法不科学，目标不清晰；昙花一现，不能坚持。

　　事实上，我个人觉得这些正是没有理解、实施和贯彻5S的结果，一旦企业正确导入了5S，这几个现象也会逐渐随之消失。当我们了解5S及作用，想必没有一个老板不会拒绝对企业有帮助的行为，更不必说是直接的经济效益和企业形象；而所谓的员工素质低，也不完全如此，大多工厂的员工都上过高职或者中专，俗话说，只有不会教的师傅，没有教不会的徒弟，即便私企和家庭作坊式小厂，企业也要通过一些科学管理方法去提高和改善，5S不仅能规范流程和提高生产效率，其最终目的就是提升员工的素养。所以，关键还在于是否正确理解5S的本质和作用，对生产效率efficiency、质量成本cost、空间节省space、设备维护TPM、产能提升capacity等等带给企业的经济效益。

　　下面，我简单谈谈如何消除这四个现象，便于分享和借鉴企业的5S能真正贯彻。

　　一. 领导自身不理解，也不重视。

　　对于企业老总或者企业而言，创造价值和追求效益是企业之本。所以，很多企业，真正内部管理的并非企业老板，而是副总或者生产经理，作为执行层面，不能因为老板的不参与或者不理解而打退堂鼓，推卸职责并不是好的下属。建议你多走进车间，了解现场，看看杂乱的堆放，看看不断的机械故障，找找想要的操作工具......你会发现哪些工作是明显可以改进的，哪些是可以统计数据作为分析的。我想，当老板看见这份浪费和改进统计，就会豁然开朗，也就更加坚持和支持5S的持续和贯彻。当然，有一种情况是，即便老总知道了，但不能身先士卒参与到例行的检查中或者对阶段的检查结果也不闻不问，这是领导力的问题，5S行尸走肉也就不言而喻。

　　二．员工素质太差，都是农民工。

　　首先得真正了解5S的目的，其最终目的正是要改进员工的行为规范和素养。不论员工的文化，只是不同的岗位。作为多数员工，也是认真对待自己的工作，因为这是他们能力之所能，生活之来源。他们也希望在比较良好的环境中工作，提高工作效率获得更好的收入。只要是在职的员工，我暂且可以认为是基本满足企业工作的要求的，也就是说，只要有正确的行为制度和操作流程，他们也能达到要求。作为管理者，其职责本就包括帮助员工和改善工作中的缺陷，不妨可以全员参与，把可能涉及的问题罗列出来，献计献策，通过一些激励的政策逐一解决。不仅获得员工的参与，也能鼓励类似普通员工QCC的效果改善。

　　三．方法不科学，目标不清晰。

　　当我们真正了解5S的前世今生，还是很能明白5S也是一项专业活。既然专业活，那么得专业化。从公司决策、组织设立、阶段目标、公司5S定位目标以及与世界级公司的对标差距，都得有较好的策划，形成一套系统性的管理系统。我曾看到一家美资企业Carsem，他们对客户的展示亮点就是公司5S管理，且有非常鲜明的展现报告包括决策、组织结构（CEO担任5S委员会主席）、授权、制度、路标及阶段目标、试点、培训、实践、分享报告、年度公开竞比和持续改进计划，而且真正决策层下放到5S层面去支持公司的PDQCSM，于目标分解于过程。

　　四．昙花一现，不能坚持。

　　有句俗语：做一天和尚，撞一天钟。我们不必追问撞钟要求响亮悠扬，更不要求唤醒沉迷众生，可单单一个和尚一辈子天天不间断的撞钟，我们都会为之折服。一个行为的改变抑或坚持，本身就是困难的。5S的推行也需要一个科学的合适的过程，需要有一个透明的组织、正确的方式和步骤去引导。当我们清楚的看见5S带给企业和员工自身直接帮助和效益时，并以可视化的方式更形象的展示（这本身就是一个推动和激励，关于更多可视化管理这里就不多展开，总之一目了然的让所有人发现问题抑或改善开展），我想不会有任何一个人拒绝。之所以不能坚持，只能是对5S的理解欠缺，未能取得阶段的期望目标时，难以坚持或者放弃只是一个预见的结果了。

　　毋庸置疑，5S的作用是清楚可见的，可视化更是不言而喻。世界500强企业中，几乎没有企业不实施，5S已经成为制造业追求卓越制造和精益制造的基础系统，都在持续的贯彻，当然5S管理也需要有一些专业管理手段，比如红牌作战。同时，5S不是一朝一夕的过程，需要正确理解和坚持的耐心。不论是否实施了5S，也不论实施了的效果，或者是中断而失败了，只要真正从认知上达成一致，从管理层、执行层和基层一线全员参与，由一个部门的专业人员统筹规划管理，5S就能逐步完成，也能达到精益生产“破茧化蝶”的结果。

　　5S和可视化，真的是简单而不简单。所谓“普通管理常识一点不普通”，任何一个员工不会做你期望的事，只会做你检查的事。IBM前CEO郭士纳：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”

　　5S咨询公司总结：想完全实现计划和目标，必须进行跟踪和控制。监控是为了避免不希望发生的事发生，我们要的是控制结果，而不是事后纠正。譬如交警与出租车司机，质量检验员与生产工人，但这与信任无关。我想说的是，既然我们都知道，为何做的不够好呢，因为知识不等于技能，老板知道，管理者知道，员工知道，光知道却不能做到，做到但不能坚持，结果自然也就是风一样的飘过，不留下一片云彩。