5S是现场管理的基础，是企业管理中的保健型活动，TPM、TQM、TPS无一不把5S作为各自体系的基础层面，可见其重要性。成功导入并实施5S的企业，会在效率、质量、员工士气、工作环境等方面持续受益。虽然5S的概念浓缩到“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个词上，但在其推进上并不简单，任何简而化之、轻视5S推进方式的想法和做法都会影响成效。

　　5S管理

　　一个完整的5S活动应该包括两个层面的内容，一个是技术层面，一个是技巧层面。技术层面回答的是“怎么做”的问题，技巧层面回答的是“如何让技术层面发挥作用”的问题。技术层面围绕5S的活动要点展开，考虑的是如何做整理,如何做整顿等；技巧层面围绕5S活动的推进方式展开，考虑的是全面开展还是试点开展，活动评价如何与绩效考核结合等。两个层面都很重要，也很难说孰轻孰重，忽视任何一个层面都会出现问题，下面将对两个层面分别进行探讨。

　　一、 技术层面

　　5S实施技术其实就是“整理、整顿、清扫、清洁”（本人把素养作为前4个S实施的目标和最终期待，不作为一项技术讨论），整理的定义为“区分要品和不要品”，整顿的定义为“要品的合理化布置”，清扫的定义为“清扫污垢、重在点检”，清洁的定义为“前3个S的系统化维护”，单从定义上就能看出5S实施的逻辑关系，再从具体实施方法上又各有不同。

　　1. 整理

　　整理是5S的开始，它包含两个重要的动作，一个是识别，一个是处理。识别是指识别哪些东西要、哪些不要，这里的关键是识别标准，为了能让参与整理者统一认识，最好的方式就是标准书面化，并将标准提前与参与者进行确认。很多企业在进行整理的时候忽略了这点，导致无法区分，发生争执，也为后续生产中持续的识别错误埋下伏笔。处理是指对不要品进行处置，这里的关键是处置流程，没有明确的处置流程，会使识别出来的不要品长时间搁置，搁置最大的副作用就是使员工对于企业改善的决心产生怀疑，从而影响士气。

　　除了以上两个关键动作，可以使用一些工具提升整理的效果，比如贴红牌、抽屉式整理、建立整理记录或档案等，无论使用哪些工具，都必须把握住两个关键动作中的要点。

　　2. 整顿

　　整顿是5S活动的精髓，5S综合效果的体现，大多是通过整顿获得。整顿工作可浅可深，深浅不同，成效也就不同。从浅处说，对要品按使用习惯进行定位，加上标识，确定数量标准，所谓“三定"；如向深处进行整理，可以将定位工作与IE中的流程、动作分析技术相结合，从而得到更加优化的定位、布置方式；也可使定品（定标识）工作反应更多的产品信息，如批次、数量、厂商、状态、等等；”定量工作“可与生产周期缩短的改善相结合，通过确定最大必要量的方式提升产品的工序流转速度，不断地降低最大必要量能诱发众多改善项目。

　　整顿工作必须和可视化工具相结合才能有更大效用，无论是定置、定品、还是定量都离不开可视化的帮助，可视化是整顿工作的标准化。可视化的类别和方式众多，在此不多赘述。

　　3. 清扫

　　5S中的清扫活动是对整理整顿后环境的维护，是对现状的点检，所以不同于常规意义上的”扫除“，很多企业员工一提5S就色变，部分原因就是认为5S就是扫除，而扫除在他们看来是负担，是工作之外的事情。清扫工作又有两个关键词，责任区和清扫标准。划定责任区的时候一个重要原则就是责任到人，确定清扫标准的时候能做到清晰明确，合情合理。简单解释一下什么是合情合理，如规定班前有5分钟进行清扫，但标准中的事项完成要20分钟，这就是不合理。精化清扫内容、开发清扫工具、对不易清扫的内容进行改进，都是清扫阶段需要关注的事项。

　　4. 清洁

　　具体来说，清洁工作并不是一个动作，而是对”整理、整顿、清扫“规范化的过程，或者说是建立5S体系的过程。在5S体系中至少要包含四个方面的内容，5S实施流程、5S评价标准、5S评价办法、5S考核规则，当然还需要加上组织职责和目标，不过后两项内容需要在实施前的规划阶段就应该确定。

　　清洁阶段工作是否到位，关系到5S能否持续的、常态化的推进。

　　以上内容是关于5S管理心得在技术层面的一些见解，虽无新鲜之物，但若想做好却不容易。

　　二、 技巧层面

　　相对于技巧，技术显得过于刚性，所谓刚性，也就是在任何企业都要按此进行，属于必要套路。但技巧层面则不然，有很大的灵活性。技巧的运用来自于对企业5S实施土壤适宜程度的判断，不同的企业应该使用不同的技巧。技巧不是投机取巧和偷工减料，而是要在提升5S效果、巩固5S成果、深化5S体制方面发挥作用。因为是技巧，所以每个人都可能有自己的”高招“，而也正是这些”高招“的存在，使得5S活动在不同企业展现了不同的成效和风格，使得5S活动充满活力。不过再多的技巧也基本集中在推进方法和激励手段两个方面

　　1. 推进方法上的技巧

　　a）范围选择的技巧

　　在企业确定要实施5S后，要确定实施范围，一般情况下会分阶段进行，具体应该考虑公司规模、产品复杂度、员工基本条件等变量。可以考虑先试点后展开的方式，试点的选择并不随意，因为试点的目的是示范而不是试试看，所以试点推进要求必须成功，基于这个要求，试点的选择就有了限定条件，那试点选择依据是什么呢？有人会考虑产品的重要性、车间的重要性、工序的特殊性等，不能说这些依据不重要，但要与一个依据相比，它们几乎可以忽略不计，这个依据就是人！找对那个车间的负责人、找对那个区域的负责人，试点的成功率就已经在80%以上了。范围选择的技巧不在选范围，而在选人。

　　b）快速变化，变化最好翻天覆地

　　实施5S的过程中，最忌讳变化展现的周期太长，较长的周期会把员工们的激情拖没。多快才好，2-3天如果能有一个明显的变化是再好不过，最长不能超过一周，一般周期太长的原因都是前期策划不够充分、资源没有准备好。当采购油漆要超过一个月时，就准备为5S活动准备葬礼吧。

　　c）活动多样化

　　5S终究是个类似整理家务的活动，特别是在实施初期，很难期望员工能表现出深邃的智慧和高超的改善能力，这些都是在持续活动过程中逐渐培养的。当活动过程缺乏技术含量时，一般很难使员工保持持续的热情，因此，导入各种看似有趣的活动能够激发员工的参与感。比如给设备洗澡活动、油漆活动、清扫工具制作活动、2-3日改善活动等，都可以尝试。

　　d）外学内修

　　所谓外学就是外部学习，所谓内修就是内部交流，在实施初始阶段和瓶颈期，非常适合采用外学内修的方式。外部学习一定要去优秀的企业，能跟自身体现明显的差异，主要目的是给予方向和消除倦怠。内部交流可以在不同车间之间进行，交叉点检、现场交流会都是不错的方式。

　　2. 激励手段

　　a）荣誉激励

　　荣誉感激励可以说是物质激励外最有效果的激励方式，常见的激励方式有流动红旗、标杆班组、先进个人等等，这些方式的活用有时会比物质激励效果更佳。但荣誉激励有个前提，那就是员工有较高的自尊心，那些使员工丧失了尊严和自尊心的企业，不适合用这种方式。

　　b）问题发现激励

　　这是一种鼓励员工发现问题的激励方式，也就是说要奖励员工发现问题的行为，不需要他再提什么改善建议，只要发现问题就给以激励，这种方式类似于合理化建议，也能与合理化建议融合后使用。

　　c）物质激励

　　物质激励最常见，但不见得能用好。使用物质激励时需要注意三点，第一点，可以只奖不罚，也可有奖有罚，但不能只罚不奖；第二点，奖罚要对被罚者造成”伤害“，不疼不痒的奖罚将会失去激励作用；第三点，也是最重要的一点，无论激励措施为何，一定不能鼓励错误的方式和错误的结果，在这点上很多企业都做错过。