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精益生产方式的中国尴尬

来源:    发布时间:2013-01-22 10:25     浏览次数:

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6.8万起打造精益标杆企业

  从最早进入中国制造业到现在,丰田TPS精益生产方式在成为国内企业学习的榜样已有不短时间。每个国内企业都希望通过学习TPS,提高自己的生产能力,形成具有自己企业特色的生产方式。然而国内企业能否学到丰田精益生产方式的精髓?近日,国内某汽车企业负责推进TPS的张女士向记者讲述了她对丰田TPS的理解及推进中的疑惑。
  困惑:思想改造很难
  张女士说,推进TPS,最大的障碍也是思想观念和旧有习惯的改变,而且是对所有人的思想改造。“比如,在控制安全库存过程中就会困难重重。减少一般库存,涉及到管理、生产等各个层面的配合,各层领导出于库存太少会影响市场供应的担心,往往会在潜意识中抵制。”
  张女士说,推进TPS是一个渐进的过程,产生的效果也不是一下子就能显现出来的。学习TPS,最容易感受到中日企业的不同思维和文化的碰撞。中国人往往希望能从大的方向完成,并希望马上见到效果。而日本企业更喜欢从小处着眼,步步为营稳步前进。
  在推进初期,由于人们的不理解,在冲突和抵制中,TPS在企业的推进非常缓慢。“在最初的推进阶段,每次开会都带着吵架的火药味。”张女士告诉记者。
  张女士表示,在推进TPS过程中,她感受最深的是日本人认真做事的态度。TPS不能仅仅停留在纸面上,而是要渗透到生产环节的各个方面,TPS价值的实现关键要持续不断的发现问题,寻找原因,持续改进。
  瓶颈:缺少破釜沉舟的精神
  为什么国内企业很难学到丰田TPS的精髓,达到他们的水平?张女士认为,一方面与丰田在推行这一生产方式时的情况有关。她告诉记者,当时的丰田是在濒于破产边缘下开始探索TPS的,企业执行起来颇有破釜沉舟的精神。而现在国内很多汽车企业在推进TPS时没有这样的危机感。另一方面,推进TPS需要优秀员工队伍的支持。日本企业员工队伍相对稳定,而国内企业员工由于流动性过大,这在一定程度上影响了TPS的推进效果。
  另外,在推进TPS过程中应该对好的方面进行奖励,对不好的方面进行批评。这样可以引导员工向好的方向发展,可以加快推进TPS的进度,同时也可以培养一批有共同认识的优秀员工。
  突围:认清差距有的放矢
  张女士说:“TPS是一种非常理想化的管理方式,丰田曾经说过,即使在与之相关联的企业中,也只有13%的企业能够达到这一管理目标。要想在企业里切实深入推进TPS,需要有一定的条件和力量支撑。”
  丰田TPS创始人之一大野耐一曾这样解释丰田生产方式:“TPS就是把必要的产品数量在必要的时间内生产出来。然而,在实践中,由于一些约定俗成的习惯、想法与行动的不一致性等原因,要做到这一点往往很难。”其实TPS本身并不神秘,作为一种旨在提高企业各方面生产能力的方法,TPS并没有特别新的东西,与其说它是对生产流程等各个环节的改造,不如说是对人思想的改造。寻找问题产生的原因,改变它,不断督促它向前发展。
  张女士所在的企业推行TPS已经有几年时间了。迄今为止,在看板管理、标准化、目视化管理、改善、5STPM(全员生产维护)等内容上全面展开,而自动化、防错还没开展。即使对于已经实践了一段时间的项目上,她认为,仍然需要不断改进。“这与我们设定的目标相比,还有一定的差距,而且TPS本身就是一个不断持续改进的过程。”

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