首先，我对于公司给予我个人这样的机会参加***现场会，表示衷心的感谢，同时，也于公司给予分厂现场管理工作的认可和好评中，产生了深深的惶恐和前所未有的动力。在下面的共同探讨和交流中，我将就分厂现场管理工作的开展情况向各位领导和同志们做扼要汇报，不妥之处，敬请批评指正。
　　一、分厂管理层对7S的正确认知态度是搞好现场管理工作的前提
　　众所周知，企业现场管理是对生产过程全方位的监视和控制，是直观反映企业管理水平的标志，是树立企业形象，提高经济效益，促进企业长远发展的必然要求。对于企业来讲，良好的现场管理不仅是经济综合效益的源泉，更是提升企业产品质量的根本所在。
　　自新一届领导班子上任以来，围绕创建六型企业，围绕精益生产，各分厂和部室八仙过海，百舸争流，为推进品牌建设做出了积极的，卓有成效的努力。在助推六型企业的创建过程中，怎样实现精益生产，“精益生产”的精髓又在那里呢？我认为，一个企业，即使拥有世界上最先进的生产工艺和设备，如不能对其进行有效的管理，工作场所一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越没劲，这样只会生产问题和制造麻烦。那么，怎样解决这种问题和麻烦？曾经，现场5S管理是丰田企业管理的精索，现在，我们的7S管理更是有效解决上述问题的有力举措，是促使企业的生产环境得到极大地改善，进而提高员工的工作效率的极大驱动。
　　7S在现场管理工作中的实施，首要的问题是，我们这些管理层对7S的认知态度是怎样的？如果只是顺应潮流或是做做秀，那肯定是做不好的，而且会产生负面的影响。要想7S在分厂中能够健康的推行，我个人有两点认知：第一点，如果我们认为7S只是停留在清洁、清扫层面，以为7S就是搞搞卫生，认识不到7S是通过日常细节的处理，来促进企业发展，展现企业形象的一个有效举措。那么，时间一长，没有这种认识上的动力，7S活动就慢慢流于形式。第二点，就是怎样看待7S活动执行机构与分厂之间的重重矛盾。如果大家视7S稽查为挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合，那么7S活动就起不到改善生产环境，提高员工工作效率的作用。为什么这么说？因为，在7S中，只有“素养”是人的要素，也是最为重要的要素。如果大家能把遵守制度的“素养”建立起来了，7S就会由外部力量强制执行变为员工内在素质自觉完成。但这个过程不是自然而然地形成的，它有一个由被动执行逐步发展为内在自觉遵守的过程。因此，在员工对7S还没有发展到内在自觉这个状态时，外部力量施压是必要的。此时，我们应该把7S执行机构所实施的外部稽查等活动，看作是帮助员工建立5S素养的善意行为，而不是找茬。
　　二、提升分厂员工的归属感是推进7S活动深入开展的有效策略
　　《孙子兵法》曾说道：用兵之道，攻心为上，攻城为下。心战为上，兵战为下”。如何才能让7S活动达到预期效果，我觉得，取得员工的认同和支持是关键问题。那么怎样才能够取得员工的认同和支持呢？有1点不算成熟的想法，与大家共勉，那就是真诚的帮助员工切实解决在现场管理过程中他们密切关注，但自身又无力解决的问题。为什么这么讲？因为我觉得，生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节。要知道，我们的员工不是机器设备，他们都是实实在在的、有血有肉的人，有其自身的思想和认识，所以很多时候，如果我们能够多从员工的角度看待出现的各种问题，多帮助他们解决自身解决不了的问题，就能够真正的打开员工的心扉。
　　2010年年初，我在分厂内的个别生产现场发现排泄物，当时感觉很气愤，和员工谈心的时候，就有员工跟我反映，说他们两个炉组近100余人共同使用的厕所已经堵塞了很长时间了，多次疏通都没有办法正常使用…听到这个消息后，我又在分厂内转了转，发现无独有偶，也有相同的情况在分厂内存在。在和班子的成员们共同商量后，我们下定决心要为员工切切实实的解决这个问题。2010年*月，我们对工序二组和三组公用的厕所进行了管线重新铺设和内部装修。同年的*月，我们又对工序的四组和五组共同的厕所进行了管线重新铺设和内部装修。现在大家可以通过图片看到，我们现在的这两处厕所的装修虽说不是很漂亮，但应当说是很整洁，很干净，最重要的一点是，已经一年过去了，我们的员工保持住了这种整洁和干净，所以我想说，我们的员工是有感情的，是有尊严的，你给他创造一个优美整洁的环境，他们会发自内心的珍惜，他会认为呆在这样的企业里，有一种优越感和成就感，从然对这个企业产生一种凝聚力。他会爱他的岗位就像爱他自己一样，他会献出他的爱心，会安心地在这个企业工作。当企业出现问题，他会主动地指出问题并积极寻找问题的起因和解决办法。他还会主动、积极、自发、负责地为本企业的不断发展壮大付出自己的全部心血和精力。
　　如果说，为员工解决这种工作生活中的小事是深入开展现场管理的一个有力切入点的话，那么，移除弊端，布置得当则是深入开展现场管理的另一个重要因素。譬如，工序四五组现场的出料和进料以前都是一个门进出，而这个门的位置位于整个厂房的中间，在两个炉组正常装卸炉的时候，无论是天车工还是炉工很不愿意打乱生产节奏来装卸车，所以在四五组，汽车的拥堵现象比较严重。
　　就这一问题，我问过这个车间的生产管理员，问他们为什么不把北大门打开，得到的回答是，北大门的门上方有几排管线，由于管线架设低，致使车辆装载后无法驶入，也无法驶出。随后，我亲自考察了那个大门，得出了与他们相同的结论。是不是因为有这些客观问题的存在就能够影响我们的现场管理工作向前迈进？是不是因为员工从来没有奢望这个大门能够正常使用，我们就可以维持现状？我觉得不是的。那么2010年*月，在根上级部门沟通后，历时一个月，我们对这一区域的管网进行了改建，对北大门进行了加扩，改建后的管网架高上移2.5米，不再影响车辆的进出。
　　三、将7S管理视为企业文化的一部分来高度重视是促进7S活动深入开展的有力保障
　　要提高大家对7S的认识，就必须要建设包含7S在内的企业文化,。所以我认为，为了更好的促进生产管理，我们有必要将7S活动引入到除"生产与办公现场管理"以外的无形管理，以便更好地推动有形管理。
　　为什么会有这种想法？其实这里面有一个小故事。就在前几天，我们的库管员给我讲了一件让她非常感动的事。
　　她说，机修车间的张玲新和他班组的一个同志来退库。看到两个人满头大汗，架着木杆抗东西的样子，她猜测他们两个人所退的电气部件非常沉重，她当时就说，你们选个地方就近放吧。当时张玲新就说了，说这个东西很少能够用到，就是用，也就是拆点零件，还是把它按分类放到一个角落里好了，于是两个人在汗水横流的情况下就把这个电气部件放到了一个比较合理的位置。临走又不忘用手套把来时这个木杆掉下的大大小小的木屑收拾走。这件事，给我们的库管员带来了很大的震撼。直到现在，我还记得，这个库管员当时对我说“厂长，我看到企业文化了！”这句话时的表情。
　　所以我就在想，在企业的生产管理中，以“有形”促“无形”，以“无形”滋养“有形”，或许正是促进生产管理向前迈进的很好方法。什么是无形呢？"无形"指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，7S活动的推行，正是籍着对现场、现物规范、合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时7S活动培养人们说"具体话"、"办具体事"，而非"大道理一堆，细致（重要）的工作都不做"，也即是培养一种对现场来说非常重要的"共同的语言"，这是企业文化建设的一部分。因此应该说，7S活动通过对"生产与办公现场管理"的"有形管理"的意识的改变，更好地推动了公司的"无形管理"。
　　有人说过：进攻是最好的防守。实施7S管理，我认为，最重要也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，下一步，分厂上下将以"自己革自己的命"的精神来对待这场变革。只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同的，我们将坚定不移地改进自己的思维定式。
　　鉴于本人能力的原因，以上认知难免肤浅，望各位领导和同志们见谅。