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精益思维与精益生产管理培训

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2012-09-28 10:34     浏览次数:

  一、精益生产管理应具有的理念
  二、精益生产管理应具有的策略
  三、如何制订及运用材料用料清表
  四、如何控制材料存货及防止超量领料
  五、如何计算、规划及增加生产线产能
  六、如何提高生产效率及降低不良率和报废率
  七、如何减少呆货及呆料
  八、如何全面解决工厂问题
  九、如何分析生产力
  十、问题与讨论
  一、精益生产管理应具有的理念:
  (一)全盘性三线管理理念:
  1、第一线:执行单位。
  2、第二线:支援单位。
  3、第三线:后勤单位。
  (二)全员性三道管制理念:
  1、第一道:执行者,计划、执行、检核彻底。
  2、第二道:直接主管,督导。
  3、第三道:间接主管,督导。其他单位人员,协办、查核。
  (三)一贯性管理理念:
  1、沟通理念,建立共识。
  2、明订进行策略。
  3、建立制度,设订方法。
  4、参与式计划、执行及检核。
  (四)三段式管理理念:
  1、计划安排良好、彻底执行及考核。
  2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。
  3、分段定时全面检讨。
  (五)成本理念:
  1、成本的目的:
  (1)成本的目的在于创造企业最大的利润。
  (2)做对的事。
  (3)用对的方法。
  2、成本的内容:
  (1)材料成本:
  A.单价。
  B.附加成本。
  C.数量。
  (2)直接人工成本。
  (3)间接费用(制造费用、销售费用、管理费用):
  A.人员费用。
  B.物件费用。
  C.直接人员费用与附加人员费用。
  D.时间成本。
  E.机会成本。
  3、成本与利润:
  (1)收入-成本=利润。
  收入:单价×数量。
  成本:原料、人工成本、各项费用。
  (2)收入-利润=成本。
  (3)业务利润与管理利润。
  4、以降低成本增加利润理念:
  (1)可掌握性。
  (2)时效性。
  (3)边际利润性。
  (4)辅助性。
  二、精益生产管理应具有的策略:
  (一)要项管制策略:
  1、运用要因分析法,逐层分析重要项目及影响因素,直到可控制细目为止。
  2、依据企业目标及经营阶段,确定工作重要性及紧急性,安排优先顺序。
  (二)源流管制策略:
  1、订立标准及目标。
  2、管制重要事项根源,第一次就做对做好。
  3、处理问题外,尚应彻底解决问题发生原因。
  (三)目标管理策略:
  1、分解工作项目,明确订立成果目标及时间目标。
  2、达成目标,须有步骤及工作计划。
  3、检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。
  4、训练同仁工作方法,与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。
  (四)分层负责策略:
  1、明订工作职责,确定工作分配。
  2、订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。
  3、配合目标管理及表报制度。
  (五)表报制度策略:
  1、建立重要表报制度。
  2、建立标准,设定目标,加强制度管理。
  3、运用表报,彻底追踪检讨。
  (六)资料策略:
  1、蓝图。
  2、材料用量清表。
  3、标准工时表。
  4、检验标准。
  5、标准产品及校正标准。
  6、操作标准规范。
  7、档案。
  三、如何制订及运用材料用量清表:
  (一)“材料用量清表”(附件一)及“工程变更通知书”(附件二)的编制、分发、更新、归档。
  (二)材料用量清表的用途:
  1、设订产品所使用材料的规格。
  2、设订产品所使用材料的标准数量。
  3、设订产品所使用材料的标准耗损率。
  4、设订材料标准单价。
  5、作为材料规划、库存、采购、使用、生产的依据。
  6、材料数量差异分析及改善。
  7、材料价格差异分析及改善。
  8、产品单位材料成本分析及改善。
  9、重要材料之单位成本分析。
  10、报价时之运用与差异分析。
  四、如何控制材料存货及防止超量领料:
  (一)如何控制材料存货:
  1、常用材料与专用材料的区分。
  2、备料周期的计算。
  3、每日(周、月)平均用量的计算。
  4、安全存量、请购点、采购批量、平均库存的计算与控制。
  5、“原物料安全存量及请购点设定表”(附件三)的计算与运用。
  6、专用材料的库存。
  (二)如何防止超量领料:
  1、可领材料数量的计算与控制。
  2、代用材料。
  3、材料超领制度。
  4、代用材料、超领材料的通知。
  5、材料超领的检讨。
  6、“材料超领单”(附件四)的编制与运用。
  7、材料超领率=材料超领成本/材料标准成本。
  五、如何计算、规划及增加生产线产能:
  (一)按生产线别分别计算。
  (二)按主要机器产能计算:
  1、理想产能目标。
  2、实际理想产能目标。
  (三)产能表示方法:
  1、产量。
  2、完成品净得工时。
  3、标准产量、约当产量。
  (四)如何增加生产线产能:
  1、加班。
  2、两班制、三班制。
  3、生产效率增加。
  4、不良率降低、报废率降低。
  5、外包:
  A、材料加工。
  B、材料组合。
  C、简单制程(半成品)。
  D、简单产品、低价产品。
  6、增加生产量:
  A、弹性上班。
  B、设备、机器提高速度。
  C、研究产能增加的可能性及配合条件。
  六、如何提高生产效率及降低不良率和报废率:
  (一)工程上:
  1、规格清楚、减少变更。
  2、规格与实际要求配合允当。
  3、设计时考虑大量生产可能性。
  4、使用标准材料、本地材料。
  5、标准产品及校正标准。
  6、生产主管了解工程规格及制程。
  7、试制制度。
  8、研究发展。
  (二)工业工程上:
  1、改善生产流程、人员及机具配置。
  2、改良机器、工具、夹具。
  3、研究外包。
  4、操作说明书的使用。
  5、加强作业员训练、合格卡、多能工。
  6、动作与时间研究、提高标准。
  7、奖工制度。
  8、生产效率测定制度。
  (三)机器设备上:
  1、三级保养制度。
  2、开机检验、修机检验。
  3、自动机器定时抽检产品。
  4、二班、三班制提高机器使用率。
  5、改良现有设备。
  (四)料管及生管上:
  1、安全存量、请购点。
  2、存货水准控制。
  3、标准材料。
  4、标准半成品。
  5、保持二个以上料源。
  6、减少材料种类(尺寸重量)。
  7、国内采购。
  8、料源核准、进料检验、退料品质改善追踪。
  9、严格遵照用料清表。
  10、生产管制人员与生产部门共排生产排程。
  11、生产排程与实际产量逐周比较。
  (五)品管上:
  1、全面品管及全员品管。
  2、品管规格应求允当。
  3、品质训练。
  4、品质情报分析与改善。
  5、仪表定期校正。
  (六)销售上:
  1、规格要求清晰。
  2、变更规格以书面通知。
  3、减少紧急交货。
  4、变更规格先用完旧料、旧半成品。
  5、取消订单赔偿条款。
  (七)生产管理上:
  1、民主领导、激励与训练。
  2、设计表报、掌握生产状况、生产竞赛。
  3、奖工制度。
  4、减少搬运及杂工。
  5、排除瓶颈。
  6、加强生产人员品质意识。
  7、提案制度、品管圈、绩效小组。
  8、生产各问题之检讨。
  (八)如何降低生产报废率:
  1、建立报废制度:
  (1)管制层次。
  (2)订立目标。
  (3)授权报废。
  (4)废品回收及再生。
  (5)逐周入仓。
  (6)追踪检讨。
  (7)废品出售。
  (8)“报废单”(附件五)。
  2、材料及生产报废全面总检讨:
  (1)确定问题之所在:
   产品别。
   线别、站别。
   发生的原因。
  (2)讨论解决对策:
   项目负责人。
   细目主办人、完成日。
  (3)执行,追踪成果,运用报表。
  七、如何减少呆货及呆料:
  (一)销售部门管制:
  1、市场预测及销售计划。
  2、客户订货取消及规格变更。
  3、接受订单时之产品规格及检验标准。
  (二)工程部门管制:
  1、产品设计正确及变更。
  2、材料标准化。
  3、材料报废率设定及修正。
  (三)材料部门管制:
  1、材料管制。
  2、采购管制。
  3、进料验收。
  4、仓储管理。
  (四)生产部门管制:
  1、生产计划及产销协调。
  2、生产管制及超量生产。
  3、领料管制控制。
  (五)呆料及呆货检讨制度:
  1、呆料期限设定。
  2、呆料报表(附件六“呆料及报废品处理单”)。
  (六)呆料处理:
  1、设计利用于新产品。
  2、修改加工后利用。
  3、转移他厂或出售同业使用。
  4、低价出售。
  5、售回原厂商。
  6、报废。
  (七)呆货处理:
  1、专案处理。
  2、低价出售。
  3、搭配出售。
  4、赠品。
  5、报废。
  八、如何全面解决工厂问题:
  (一)全面。
  (二)全员。
  (三)受检讨单位。
  (四)所有问题点、困难点、应改善点。
  (五)组织:总督导、副督导、检讨小组。
  (六)提问题方式:书面、主旨、分析、建议。
  (七)全面总检讨步骤:
  1、各单位同时以书面向总督导提问题。
  2、总督导整理问题,排列先后顺序,并分发各单位。
  3、各单位初步协调问题。
  4、讨论问题,作成决议。每问题指定负责人,每对策指定主办人及完成时限,并列会议记录。
  5、解决方案之执行与督导。
  6、追踪。
  九、如何分析生产力:
  (一)每直接人工生产力:
  1、直接人工生产力=产量/直接人工平均人数
  2、直接人工生产力=完成品净得工时/直接人工平均人数
  3、直接人工生产力=生产金额/直接人工平均人数
  (二)每员工生产力:
  1、员工生产力=产量/员工平均人数
  2、员工生产力=完成品净得工时/员工平均人数
  3、员工生产力=生产金额/员工平均人数
  4、员工营收生产力=营销收入净额/员工平均人数
  5、员工净利(损)生产力=税前净利(损)/员工平均人数
  6、每元工资营销生产力=营销收入净额/工资总额
  7、每元工资净利(损)生产力=税前净利(损)/工资总额
  十、问题与讨论
  中国资深现场管理与精益生产实战专家
  新益为|益策咨询首席咨询顾问,高级工程师,注册管理咨询师,南京理工大学机械学硕士。30年企业现场工作经验、具备16年完整5STPM、精益生产等完整推进经验
  历任岗位
  十三年国企工作经历,十六年日资企业工作经历,历任生产管理部副部长、公司执行委员会委员、生产管理课课长、生产技术课课长、品质保证课课长、组装课课长、机加课课长、制造管理课课长、设备课课长、ISO推进室室长、TPM推进室主任、5S事务局局长,并赴日本企业调研学习,赴越南企业指导工作。
  专业及荣誉
  专注于精益生产(LeanProduction)管理体系、5S、6S现场管理、TPM/TnPM管理体系、供应链管理、企业管理培训、工业工程(IE)管理及现场管理。专注于ISO/TS16949、QS9000、ISO14001、OHSAS18001体系的研究和评审。曾主导项目获得省级QC一等奖、全国QC二等奖;多次参加日本维护协会(JIPM)协会组织的TPM发布大会;
  内训和咨询服务的部分企业
  合资企业:
  1、重庆康明斯发动机动有限公司(中美合资企业)(内训)
  2、上汽依维柯红岩商用车有限公司(内训)
  大型国营企业:
  1、中国船舶重工集团公司重庆长征重工有限责任公司(内训)
  2、中国四联仪器仪表集团有限公司(精益生产咨询)
  3、重庆机床(集团)有限责任公司重庆机床厂(内训)
  4、重庆机床(集团)有限责任公司重庆第二机床厂(内训)
  5、重庆变速箱总厂(内训)
  6、重庆潍柴发动机厂(内训)
  7、铁马工业集团有限公司(内训)
  8、华电曹妃甸重工装备有限责任公司(一年6S管理咨询)
  9、中国二重集团万航模锻厂(一年精益生产之5S管理咨询)
  10、华电重工机械有限公司(9个月6S管理咨询)
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