在新常态经济环境下，从外延式增长转为内涵式增长已成国内大型集团企业的发展主导思想。集团型的精益策略转型有其自身的特点，了解这些特点后有利大家更加有针对性的制定推进策略。总结起来集团型的精益转型特点如下：

　　精益生产

　　1. 起始于总裁办，推进力度大，支持资源较为丰富

　　集团型的企业基于企业长期发展的策略考量，充分认识内部及外部市场环境，在决策层面形成高度的危机感后会启动精益策略转型的项目。通常集团公司会拟定5年的推进计划及策略，通过逐步增加推进面和推进深度的方式达成集团企业的转型。另外一种情况是企业所有权及股权发生重大变革，新的股东要求集团要进行精益策略转型，当然这种情况会使用高压的任务形式下达到各子分公司，同时自然少不了大量的资源支持，所以通常情况下集团型的企业转型的资源和推进力度是毋庸置疑的，剩下就是如何做的问题了。

　　2. 涉及的子公司的生产类型多样化，需要不同的推进模式

　　现有集团型企业很多是产业多元化，非多元化的企业以垂直整合为主，所以子公司的生产类型多样，例如电子产业的集团企业通常会有模具公司、塑胶成型、喷涂、SMT表面贴装、电子元器件公司、组装厂等，这种分公司具有不同的生产组织特点，在汽车行业有研发中心，销售中心，制造中心等不同的职能，这就决定了精益推进在不同公司需要采取的模式有较大差异。有些需要精益制造，有些需要精益办公，有些要精益研发，这样对集团的管控和推进模式都是比较大的挑战。

　　3. 子公司需承接集团策略，同时也要结合自身特点和客户需求制定推进策略

　　每个集团公司会有自己阶段性的战略和任务，他们会将自己的策略分解到各子公司，子公司也会拟定有自己客户和市场特点的策略，难免有时方向略有偏差，所以子公司要兼顾两者的策略，这对子公司的资源合理分配是个不小的挑战，切忌形成表面一套应付集团公司，却又有自己的思路在推进，这时需要良好的对话和沟通确保项目的健康和方向的一致性。

　　4. 集团型精益推进的管理难度大

　　通常集团公司的精益推进的主要任务的承担者为幕僚部门如总经办，变革管理部，战略规划部门等，他们通常的特点是远离现场，对生产不是很了解，对掌握精益推进的思路和做法需要很好的理解，所以需要一个良好的项目管理机制了弥补这个短板。还有一点更为困难的是现在很多的集团公司为适应区域性的经济特点和贴近客户导致区域较为分散，这就为集团型项目的管控增加的另外一个难度。还有一种情况为把这个难度又提高了一个层级，那就是各个子公司的精益推进阶段有较大的区别，有的刚启动，有的需要阶段总结，有的是阶段性的结案。所你需要做好心理准备因为你要管理的是一个多区域，多领域，进度错综复杂的一个项目。

　　5. 子公司间微妙的竞合关系

　　不可回避的是每个集团公司内部都会有内部竞争，你需要很好的利用这个竞争杠杆，不要让它成为你的阻力，例如很多集团内部的相互学习都变的十分困难，因为害怕自己被超越，这是一种很不健康的心态，核心的竞争力是抄不走的，别人的进步会督促自己更加的进步。还有的子公司之间存在供求关系这时对你的精益项目绝对是个挑战，你最为关心的不是另外一个公司所关心的，如何合作，是个问题。

　　6. 对精益人才瞬时需求剧增

　　这是个很奇妙的事情，精益的公司最不缺的是精益的人才，而对于急需启动精益项目的集团公司，人才却是他们最匮乏的资源，不仅仅是缺乏而是极度缺乏，因为短期内集团型的企业他要启动的是多个项目，从集团的推进到子公司的推进无一不需要精益人才，当然精益人才的质量更为重要，这是很多公司推行精益第一个要解决的问题，否则事倍功半，精益推进的工作举步维艰。如若你正要启动集团的精益项目，先想想你的精益将才在哪里。

　　7. 需要建立自己的推进系统方可持续发展

　　丰田为了海外市场而奋力总结自己的生产体系，要的就是要将自己企业的DNA能够复制到海外工厂，续写丰田的神话。而作为常常兼并，收购整合型的集团公司，你怎么可以没有自己的推进系统呢？但建立系统的难度可想而知，你需要沉淀自己的推进成功经验，你需要总结，需要呈现，需要找到合适而有效的传播方式，这个都会让你费尽心思。

　　8. 考核体系和内部激励制度的杠杆效应

　　精益追求拉动的效应，精益推进如果变为精益拉动，一定效果显著。那什么可以拉动精益的步伐呢？那么激励绝对是个很好的杠杆。当我们解决了企业愿景，需求资源，员工技能，包括精益推进清晰的路线图和计划时，你还需要的一个东风就是人员动力，就是主动意识和行为。那么考核与激励绝对是个很好用的杠杆，屡试不爽，不信你可以试试。

　　精益生产咨询公司总结：集团型的精益转型涉及面广，关系复杂，项目管理的难度大，但是只要把握其核心的特点，坚持不放弃，努力建设精益人才体系，推进体系以及企业精益文化建设，相信你一定会收益匪浅，收获那份独有的成就感。