一家企业在精益转型上付出了巨大的努力，但公司却没有获得明显的收益，我发现要找出原因是一件很困难的事情。今天我要讲的故事是美国汽车零部件的巨头，德尔福（Delphi）公司。德尔福是精益企业研究院（LEI）的主要赞助商之一，并且在过去的八年里一直支持我们开发精益的理念，以及撰写书籍。但不幸的是，德尔福在2005年10月8日申请破产保护，目前公司正在重组。

　　精益生产

　　我曾经访问过数十家德尔福在不同国家的工厂，是除了丰田以外最出色的精益生产工厂。德尔福聘请了最有经验的前丰田精益专家去努力地进行改革，并不断地追求改善，节省了数以亿计的运营成本。他们的产品质量大幅度提高，不良品率在百万件中保持个位数；应变客户变化的能力不断提高；提高产能的投资减少了，库存也减少了。简而言之，德尔福运用了所有必要的方法来改变其生产系统，但这些努力还不够充分。

　　那问题到底出在哪里？德尔福当时正处于从通用汽车（GM）独立（IPO）出来的过程中，他们陷入了员工福利和GM削减成本的双重压力。德尔福当时的最大的客户——GM，那时也挣扎于日趋激烈的全球市场竞争中。当德尔福于1999年从GM独立出来时，大家的期望是该公司会有足够的时间来完成过渡。德尔福继续按照GM在北美的标准支付员工的工资和退休金，同时不断开发新客户来分散市场（GM占了德尔福 90%的销售额 )。当那些比照GM薪资标准的员工退休后，新雇员工的工资和福利将参照其他竞争对手的薪资水平。与此同时，GM还会对德尔福给予特别考虑，使其对德尔福削减价格的要求，与德尔福的能力相匹配。

　　之后的5年里，德尔福不断地通过精益改善提升生产效率，当越来越多高薪资的工人退休，原先构想的计划看来就要实现了。但不幸的是，当时汽油价格升高，GM的大型汽车SUV和商用车型滞销，直接影响公司的利润。同时竞争对手们（比如丰田）又纷纷发布新车型，为GM其他的车型带来激烈的竞争。GM只能通过不断压低德尔福的价格以应对来自多方的压力，这导致德尔福巨大的亏损。（对于精益思想者来说，这是一个深具讽刺的故事。丰田试图击败GM，GM以不断打压德尔福作为回应；而德尔福正是丰田最忠实的学生。如果德尔福的主要客户不是GM，而是丰田，又会是这样的结果呢？）

　　尽管德尔福在精益生产的帮助下，在全球其他地区的业绩表现都不错，但最终还是决定申请破产保护来应对美国市场的亏损。

　　那么我们从这件事上学到了什么经验教训呢？那就是仅改善生产运营系统显然是不充分的，管理者必须迅速地采取行动，去处理成本过高的问题（比如员工工资福利和医疗费用等）。德尔福将会经历一系列的重组过程，破产法官将会决定如何平衡各方面的利益，而不仅是公司高管、工会领袖或者客户。我愿意做一个预言，一旦理清了当年IPO所遭遇的问题，德尔福将会再度成为世界领先的汽车配件供应商，因为精益基础已经铺设好了。

　　很多人认为德尔福未来成功的关键，是能否顺利地将当前在美国和西欧的工厂转移到低劳动成本的国家。这可能会是解决方案的一部分，但我要特别指出，这种解决方案可能在一些特定的案例中是必要的，但永远不会是充分的。

　　任何一家公司都可以追逐廉价劳动力。如果德尔福将工厂搬到中国（参见5月9日发的“精益成本的计算——企业选址”），但仍然采用大批量生产的方式运营的话，当竞争对手采用同样的策略，也取得低廉的劳动成本时，德尔福将如何维持它的竞争优势？事实上，可持续的竞争优势建立在精益转型上，那就是把精益的理念与方法运用到产品开发、运营管理、物流、供应链管理以及客户服务的整体价值流中，并辅以合理的劳动成本，在合适的地点，为特定的顾客提供服务。

　　精益生产咨询公司认为这些成本应该是多少以及生产地点的选择等，都应该根据顾客的需求来确定。你可以用精益成本计算方法来找出合理的答案。我可以预测，合适的生产地点应该是距离顾客较近，而不一定是低成本地区。在任何情况下，只有在合适地点的精益流程，才是既必要又充分的。