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工厂如何正确的导入精益生产

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-01-13 13:03     浏览次数:

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  精益生产作为企业的发展的必要的一种方式,对于精益生产的实施,很多的企业都各持各的看法,但是对于企业中的精益生产实施导入,还是拥有着统一的看法。
  实施精益生产不仅仅是一个项目或工程,而是长期的“精益生产之旅”,是企业求得新生的“战略远征”!在这个战略征途上,只有阶段胜利的里程碑而没有满足的终点。但是,精益之旅是由一个个精益生产项目所组成,所以必须对所有精益生产项目进行整体规划。

精益生产的”零“追求
 

  (一)精益项目整体的规划
  全面诊断报告以客户的价值为出发点,它为精益生产项目的规划提供了直接的依据,因此,我们可以通过研讨会的形式来规划精益生产项目。
  在精益生产项目的规划时,许多企业经常出现这样的现象,高层管理人员拍一拍脑袋,安排人员写个方案,发下去执行,就可以了,这种做法是一种误区,会在以后的执行中出现许多问题,甚至直接导致项目的失败。所以,正确的项目规划是非常重要的。
  在进行全面规划时,首先应建立精益生产愿景,它是对企业未来思维模式和业务活动方式的初步描述,是对企业(包括公司、领导和职工)从传统生产方式和习惯向精益生产方式转变的设计和策划。精益生产愿景的范围从生产作业扩展到企业的各个方面:新品开发、市场与客户关系、与供应商的协同、所有的办公室过程。未来企业一切活动和行为都将按照精益生产愿景规划的原则和方法行事。
  在建立精益生产愿景时,必须和每一个员工、企业的重要参与者(股东、重要的客户和供应商)、政府有关机构和社会团体进行交流和沟通。对企业各级各层,特别是高层领导进行广泛的精益生产教育和精益生产培训,在整个企业建立起共同的愿景、新的思维模式和行为准则。
  (二)项目实施工作的具体规划
  在实施精益生产管理工作的过程中,为了减少项目风险,一般采用以点带面,分阶段实施的方法,每一个阶段都从试点区域开始,当样板区达到要求后,再大面积全企业推广。
  在每一个项目实施的过程中,企业内部人员要充分沟通,以保证工作的实效性。同时,根据工作进展,安排针对性的方法培训,以加强员工改善的技能和意识。在一个项目结束后,企业管理人员要针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价,并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整,以保证精益整体项目实施的有效性。
  (三)建立完善的项目管理机制
  精益生产的实施是个长期的过程,必须建立一个动态的项目管理机制,才能保证项目实施的进度、质量和持续改进。
  项目管理大致上分为三个阶段:立项前的审查、项目推进中的质量管控及项目完成后的评估验收、推广应用及持续完善。
  1.立项审查
  立项审查是项目管理的第一道环节,它关乎公司的资金运作及效益,因此,正式立项前的审查应具有科学性和严肃性。公司高层管理人员应抽调各条块的专家组成评审小组,对精益生产项目的可行性进行初审,并分析项目完成后是否具有推广应用价值;对项目的投入产出比进行初步框算,如果投入远大于产出,那就不应批准立项;各部门、分厂上报的精益转型项目如有重叠的内容,则应合并立项共同推进,避免重复投资。
  2.质量控制
  质量控制是项目管理中最关键的一道环节,质量控制可从以下三方面实施。
  (1)作业标准化
  作业标准化是精益生产系统的基础,它界定了最有效率也是最安全的作业方式,能以最低成本和最高的质量满足客户需求,同时有助于组织有效率地完成对员工的培训,并将波动水平降至最低。因此,作业标准化是评估项目过程,质量控制和业绩提升成果的基准。
  在项目推进过程中,项目组应及时在流程优化的基础上,编制标准化操作手册,并落实到相关人员,使得工作有章可依。这也是项目评估验收的一项重要考核指标。
  (2)定期评估项目进展
  精益生产咨询专家定期对各单位精益生产项目开展情况进行调研评估,例如,项目是否实现了短期目标?项目是否朝着可执行的解决方案发展?项目中的改革举措是否存在安全隐患?项目改进举措对加速流程产生的作用力有多大?这些举措又如何保障质量?
  (3)项目组的自控
  精益生产项目在推进过程中,项目负责人应明确界定项目目标、制定计划,并调整、安排合适的资源实施整体项目,确保项目按时间节点完成。同时,项目组实行每周例会制度,对工作中取得的成果进行分析点评,对存在的问题进行分析诊断、确定解决方案,并制定下一步工作计划。
  3.评估验收及持续完善
  这项工作就需要企业个人和精益生产咨询师的工作进行交接了,以后企业的精益生产管理活动就由企业个人去开展。精益生产是企业中的一个长久的生产管理活动,所以在推行精益生产过后,精益生产管理工作还是应作为企业的工作重点来开展。
 




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