中国制造低价优势渐失，中国供应商将如何谋求生存与发展”，如何制定有效的推广策略？如何让定单有利可图，出口企业未来发展方向到底在哪里？如何又通过精益生产寻找新的领地？
　　我会谈及经营生产的内容，即使目前大家会碰到普遍的问题就是工人成本比较高，但是我们可以在这个前提下，仍然把这个整体的成本削减下来。目前来看，我们认为这两种方法其实是可以并存，尽管薪酬会比较高，但我们可以成功地把成本控制在可控的范围内，工资只是成本的一部分，并不是最重要的部分。
　　30年前的优势，比较低的劳动力成本，现在这个低成本已经不是优势了，我们必须改变我们的思路。
　　中国工厂至少在劳动力成本方面肯定是没有优势的。我们中国的工厂可以在整体成本上胜过其他的这些国家，但肯定不是劳动力成本，低成本就不代表是低工资，高质量是非常重要的，但是高质量不一定代表我们要用机器人、自动化这些东西。
　　如果大家认为这个劳动力是首要的一个成本，那么大家自然而然就会想到机器人来替代人力，这个也不是机器人生产的初衷，机器人不能代替人力，这是一个边际效应。对于机器人来讲最重要的事情，是他们可以改进我们物料的流动，我们在更多的时候，我们不需要机器人，就可以改善我们生产资料的流动。
　　我们可以看看这大部分工厂成本的来源，过去大部分50%都是劳动力成本，材料可能就占15%。。
　　目前来看，我们50%的成本都是来源于材料，如果大家是工厂的总经理，大家都把注意放在劳动力上，现在可能劳动力成本只占15%，你就把其他这些成本的来源全都放弃掉了。我也喜欢降低劳动力成本，我不在意我们可能会裁掉一些工人，我也可能说少给工人一点工资，但是我可能想把精力放在真正可以削减成本的地方。我们不会说把精力放在如何减少物料上，因为现在来讲，我们生产的物料基本上是足够的，当然这也是非常重要的一个收益，如果说谈到这个物料的问题，我们需要把这个目光聚焦在物料流上，也会帮助我们产生更多的现金流，如果大家有现金流的问题，那可能大家就干脆关掉工厂，搬到孟加拉算了，所以说真正的问题就是关注大家的这个物料流。
　　当我们走进工厂的时候，我们会寻找有哪些浪费，不需要我们到处看工人是不是在忙，我们要看物料是否在动起来，这个不光是与我们的现金流相关，也与我们成品的质量相关。
　　质量的要求，那现在买家有更多的话语权，所以过去30年整体的供给是一直在增长的，大家也有越来越多的财富，大家要买更多的车、照相机、服装等等，当然这个供给也是在不断的增长，但增长比需求增长的要快，所以我们的购买者有了更多的话语权，购买者不仅需要便宜一点，他们需要更好的质量。
　　终端客户他是有更多的决策权，那么我怎么能满足他呢？我们需要更便宜的劳动力，如果我开一个全新的工厂，作为一个美国人来开，我需要便宜的劳动力，我可能也会来中国访问一下，但是可能说劳动力已经不便宜了，劳动力并不是最重要的成本增加的源头，这就是顾客有各样各样的需求，就关于质量的，而且可能欧洲、北美都有所区别。那么买家到底想要什么呢？
　　当然是低成本、丰富的产品种类、快速应变、产品不要有缺陷，当我们追求质量的时候，我们很重要的是要在客户那边，建立他对我们的信任。我的这个解决方案就是说，能够在提升质量的同时建立客户对我们的信任，我们的购买者，他也需要在很多的供应商当中做出他的决策，这个就相当我追求我太太的时候，发生的其实是一样的，先让她信任我。所以说这里有很多的工作来赢得你的购买者，首先让他信任你的质量，这样才能让大家的合作长久。
　　我要告诉大家，质量并不是说在生产的每个流程中都对它进行检验，比如说我们可以拿做衬衫，做一个例子，我们可以裁2000块布，然后大家只需要检验200块就可以了，然后我们找人把它缝在一起，然后有一个人最终做验货，然后有人最终把这些纽扣都缝上去，然后再重新检查一下，就是这样一个流程。这个并不是质量，更多的时候大家可能就是让流程走下去而已，每一块布本身，这中间会产生等待，比如说他一块布，工序没有做好，其他工序上面的工人只能做一些等待的动作，我不会说其他工人是有相关的问题，但是我很讨厌看到这些物料在昏睡，如果说纽扣在往上钉的时候发生什么问题，这不是一个问题，而是两百个问题，这是我们面对的问题，不是谁导致了这个问题，而是谁造成的这种延迟。
　　我们可以看一下其他国家是怎么处理这种问题的，很多的这种经验可能是来自于日本，比如说丰田这种大公司。二战以后日本公司没钱，他们需要学会怎样快速的生产一个产品，然后把它卖掉，然后再做一个，然后再卖掉，再赚钱。当时也不是说一个大规模的生产这样子，因为他们没有钱做大规模生产，当时德国它是更多的聚焦在生产的质量上，这个当然也是被日本学去了，所以我们今天也会谈到，怎样通过这些方法更好地生产现金流、提高周转率这些问题。当然这个日本人也是犯了很多错误，银行这块我们也不谈了，但是我们可以看看他们在生产方面有什么诀窍。
　　很多美国公司已经找到了，对付更便宜劳动成本的工厂生产产品的办法，即使他们的工人工资更高，这些工厂它的物料流的效率是更高的，所以使整体的质量更高、成本更低，这样也包括新产品的生产更快，这个最重要的好处是，使这些工厂的所有人，他们就可以留在他们的家乡，他们不想搬家，他们想留在他们成长的城市。
　　那中国怎么办呢？30年前，可能美国面临的是一个比较简单的情况，中国需要在所有的这些方面和美国进行竞争，当然劳动力成本肯定是不能降低了，中国如果要竞争，它不能说它工厂的成本太高，而是它需要把整体的成本降下来，但不是说劳动力这一块，如果说购买者需要新的产品，那么他们也可以快速的反应，当然工厂主也可以住在他想住的地方。
　　我们叫做理想的模式，就是单件流，就是大家看到的是多件产品通过整个的制造流程，如果发生任何事我们都可以马上知道。当然我们不要忘了，如果说低成本可以产生我们更多的现金流，所有这些方法的创建都是为了更好的现金流，这些方法可以降低我们对现金的需求，当然这个非常难，那么为什么呢？作为一个生产人，我有一大堆物料的话，我肯定会很忙，我不想让我的老大对我吼，如果我没事干，我老大肯定会不爽。
　　工人必须学会如何协作，当发生错误时，工人们可能也会探讨，那么怎么修正这个错误，而不为互相指责说是你的错。我们也需要同样的协作，这个来自于我们的供应商，很多人就是想降低物料的成本，然后他就在价格低的时候采购一大堆物料，有很多上海写字楼的里的这些投机商，也是在做同样的事情，当然想和他们探讨是比较难的，我们可能需要战略合作伙伴、供应商来满足我们需求。
　　当然这些里面最困难的是，他需要一个谦逊求实的态度，我们只需要有足够的物料就可以了，我们的错误可以很快的发现，这就可以了，但是大家都要勇于承认错误。我必须说，如果说老板发现我这边犯了错误的话，我会觉得很光荣，而不是丢脸，所以说老板一定要多听工人在说什么，这是精益生产方法里面最困难的一部分，如果说大家学不会谦逊的话，那可能大家也真的是没办法获得喘息的机会。
　　我总结一下，这是一个比较漫长的过程，这些都不是一夜之间可以改变的，甚至可能你整个职业生涯都不会发生，每天我都希望，我十年前就能学会一些我需要学会的东西。我再次重申，这就是为什么精益生产需要大家抱有一个谦逊求实的态度，如果说我们的买家非常注重质量，那么我们的一线工人必须明确的知道这个，所以他们必须聚焦在不能犯错误上，当然我们发现错误要立刻把它改正。