2008年金融危机席卷全球，9月以美国汽车市场销量同比27％的大幅下滑为标志，正式拉开了金融危机背景下全球汽车行业大衰退的帷幕。

　　中国国内汽车行业也都采取了放班和减员等措施应对，以降低产能过剩带来的负面影响，并且做好了应对2009市场寒冬的准备。

　　幸运地是，在2009年初国家进行购置税调整、振兴汽车行业规划等利好政策刺激下，国内汽车消费市场有所回暖，甚至出现了井喷现象。根据中国汽车工业协会公布的2009年中国汽车产销量统计，中国以300多万辆的优势，首次超越美国，成为世界汽车产销第一大国。

　　市场环境突然的大落与大起使国内汽车行业措手不及，市场需求量已经不仅仅是恢复到金融危机前，而是大大超过了大部份汽车行业上下游供应链中各个企业的生产能力。

　　我们需要共同理性面对这个让人既爱又恨的形式，并且找到解决难题的办法。

　　以京西重工（上海）有限公司 （原德尔福（上海）动力推进系统有限公司）在2009年Global Booster生产线所做的改善为例：

　　面对的问题

　　生产线实际节拍（ATT: Actual Takt Time）为62秒；工作效率(OE: Operational Effectiveness) 约80%；不断激增的客户需求，生产线即使通过3班6天周末加班的手段，客户节拍（TT: Takt Time）依然会达到75秒，仍无法满足客户需求（ATT/OE=77.5秒 < TT : 75秒）。将客户需要的产品数量准时交付给客户也是保护客户的要求之一，“超越客户的期望”不仅仅是口号，也是京西重工的质量方针。

　　用于满足客户产量需求的手段很多：

　　1、加班——最简单的办法。

　　一方面，虽然生产线已经通过了加班的形式提高产出，使得TT从每周62.9秒提高至75.5秒，但是依然无法满足客户需求。

　　另一方面，如果继续无休止加班，根据相关劳动法规定，劳动者每月的加班时间不得超过36小时。所以，这不是一个长久之计。

　　2、招兵买马。

　　的确，当采取三班六天制后仍无法满足客户需求，还可以采取招兵买马，进行三班七天轮休制或者四班三运转等方法，以达到满足客户需求的目的。

　　但对新员工从理论培训到上岗实践最终进行考核后上岗的过程，一般至少也要花一个多月的时间。时不我待！

　　3、持续改进。

　　严格的质量要求和采用的精益生产，是支撑京西重工(上海)有限公司运营管理工作的2大支柱。

　　质量永远是放在第一位的，追求精益和成本控制应以保护客户为基础，在适当的时间和地点给客户提供适质、适价、适量的产品。丰田不仅教会我们了精益生产，也以其自身的经历，提醒我们无论何时都要注重质量。打造一个良好的精益企业，需要从全员参与培训和营造企业精益文化开始。

　　京西重工（上海）有限公司持续改进原则之一，“更好的主意往往来自于你面对难题的时候”。

　　改善的工具

　　工具之一：标准化。

　　实施持续改进的基础首先是对生产线各工位的操作进行标准化。标准化操作可确保重复的工艺过程，提供给生产现场一个管理工具，便于发现流程中的问题。

　　改善工具之二：人员、机器利用率。

　　进行标准化工作，完成《工作要素表》、《标准化操作书》、《工作整合表》后，测算整套系统中的ATT、TT、人员和机器的利用率。通过人员和机器的利用率，结合OE等指标，可以分析生产线的改进方向。

　　改善工具之三：帕累托图(Pareto Chart)。

　　京西重工（上海）有限公司是通过生产线每小时生产报表的输入来输出《损失时间帕累托图》的。

　　《损失时间帕累托图》将出现的损失时间数量和项目进行排序，用来分析损失时间的主要项目，提供降低损失时间的改进方向。

　　针对产能不足问题主要的两个改进方向

　　一、设备初始安装能力大于客户需求，但仍无法满足客需求的：

　　主要方法：测算并着手减少损失时间的措施，提高OE。

　　利用之前所述工具：损失时间帕累托图，可以观察到：“标定”、“OP160泄漏测试两遍通过”、以及“转换”这三个类别总和占了该生产线当月全部损失时间的60%左右。

　　图一：损失时间帕累托图

　　通过跨功能改善小组的共同协作后，以上三个类别问题均逐步得到改善。除了纸上谈兵，实际改进务必做到“三现主义”， 三现主义是实施持续改进的基础之一，需要亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现物）和亲自了解现实情况（现象）。

　　改善项目一

　　以“转换”时间为例，在有关转换的标准化操作书中，转换时间耗时为每次30分钟。

　　通过现场实地观察工装转换流程，了解现场实际情况后发现：

　　1、生产流水线较长，一个工件从头到尾至少需要429秒，大约7.5分钟；

　　2、由于质量控制要求，生产线设备上安装有跟踪追溯系统；

　　目前的追溯系统在生产流水线最后一个工件生产全部完成前，无法切换程序进行转换；

　　3、生产线按客户需求，进行卡片拉动生产。每个标准发运箱均需要达到标准数量后才能进行发运。因流水线长，工艺复杂等原因，生产线出现工件报警后，该工件就被设备自动推入怀疑品隔离通道。一个问题也出在这里，当生产线即将完成最后一个工件准备转换之时，一旦该工件报警，生产线就不得不从头到尾再生产一件，以达到标准发运数量。

　　改善方案：

　　1、对生产线的布局实施改进，缩短部分滑道长度；

　　2、对跟踪追溯系统实施改进，在确保质量要求的情况下，达到在后道生产产品A时前道工序生产产品B，实现混流生产；

　　3、自搭备用成品零头货架，在该货装中共有6个独立滑道，以区分产品，每个滑道可放3件Booster产品。

　　在货架出口处加装PLC，在对该成品零头货架进行补料/取料时，需要对成品上条码进行扫描比对，杜绝产生混料的情况，达到质量控制的要求；

　　生产线马上要转换并正在生产最后一箱成品A时，以标准数量+3的数量进行生产，多余的零件放入成品零头货架中去。下次转换回产品时，则先将该成品零头货架中的成品取出使用，避免了产生报警后的更多时间损失。这样就在达到满足标准发运包装数量要求的同时，达到了材料先进先出的要求。

　　改善结果：

　　转换时间由原先的30分钟/次，降低到了15分钟/次。通过做标准化和培训，再降低到了12分钟/次，OE直接提升3% ；

　　二、设备初始安装能力大于客户需求，无法满足客需求的：

　　主要方法：通过改善操作工艺/设备/布局等，达到降低循环工作节拍的目的。

　　利用之前所述工具：人员平衡和人机利用率图表，可以观察到：人员利用率和平衡性还有较大改善空间。

　　图二：人员平衡图（一）

　　结合之前的改进经验，京西重工（上海）有限公司开发了一些小工具。将相关的指标输入，进行综合比较，改进的一些参考建议就自动生成了。

　　1、生产单元OE较低，考虑减少停机时间。

　　2、查看人机利用率或报表输入是否正确。

　　3、人员利用率较低，可以考虑通过重组平衡工作要素进行改进。

　　4、人员有效利用率较低，可以考虑通过减少非增值时间的浪费进行改进。

　　表一：人机利用率&OE对比表

　　改善项目二

　　在图二中，可以看见2号操作工序进行的“OP50,80”，是整条生产线的瓶颈工序。

　　一只木桶盛水的多少，取决于桶壁上最短的那块。要提高生产线的产能，也应该从瓶颈工序这个点——2号操作工序切入。

　　首先，重新测算和分析该工位和其前后工序：

　　1、1号操作工序的工作整合表中主要完成四个工序：OP20、OP30、OP70和OP75，手工时间44.5秒，走动时间3秒，共47.5秒；

　　2、2号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序：OP50和OP80，手工时间58秒，走动时间4秒，共62秒；

　　3、3号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：OP100、OP110和OP120，手工时间55秒，走动时间5秒，共60秒。

　　在实际观察和分析中，员工不停击触的OP110和OP120的启动开关引起了跨功能改善小组的注意。

　　

　　图三：手动启动开关改为传感器

　　工程师随即将上图三原红色区域中的手动启动开关改为传感器，工件到位后自动启动运行。一个简单动作的取消，节约了OP100和OP110两个工位的手动操作时间，并提供给我们以改进空间。

　　改善结果：

　　将2号和3号操作工序的工作要素进行重新整合后，结果如下：

操作工序	手工时间降低为（秒）	走动时间降低为（秒）	节拍时间降低（秒）
2号	50	4	8
3号	45	6	9

　　表二 ：项目二改善结果

　　改善项目三

　　继续观察人员平衡图，1号和4号操作工序有较长的等待时间，但由于生产线布局关系，无法协助5~8号操作工序。重新测算和分析5~8号操作工序：

　　1、5号操作工序的工作整合表中主要完成一个工序：OP130，手工时间56秒，走动时间0秒，共56秒；

　　2、6号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序：OP140和OP180，手工时间46.5秒，走动时间4秒，等待机器时间7.5秒，共58秒；

　　3、7号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：OP150、OP160和OP170，手工时间42秒，走动时间2秒，等待机器时间17秒，共61秒；

　　4、8号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：OP200，手工时间53.5秒，走动时间4秒，共57.5秒。

　　注意到6号和7号操作工序有较多的机器引起的等待时间。任何的等待和走动都是我们改进的空间。完全抛开走动时间和等待机器时间、将5~8号操作工序的中手工时间进行总和，操作人员共计4人，手工时间共计198秒。把目前5~8号操作工序的工作要素进行重新整合：将6号操作工序OP140和OP180的工作要素分别分配给5号操作工序和7号操作工序。

　　即将原四人制的操作工序重新整合成三人制，当然，其平均手工时间已经到了66秒。但如果这些工序成为瓶颈，客户的需求仍无法完成。

　　在实际观察分析和员工的沟通中，跨功能改善小组发现，如要达到60秒的节拍，还需解决以下几个问题：

　　1、放螺栓的料架阻挡行进路线；

　　2、设备的不稳定对节拍的影响；

　　3、将增加大量的走动时间；

　　4、OP200和OP130之间托盘传输将遇到问题；

　　5、OP140 机器时间过长；

　　6、OP140、OP150和OP160 装夹和卸载工件的时间过长；

　　改善方案：

　　1、在设备上安装一个料盒，将螺栓放入料盒，将原来放螺母的料盒与料架取消，让出人员行走路线；

　　

　　改善前 

　　

　　改善后 

　　2、工程师调试设备---OP120增加一安全接近开关，改善光电开关引起的误报警问题，两个开关只要有一个满足，即可运行；

　　3、将生产线滑道截短，减少走动；

　　4、由于滑道截短后OP200向内缩进了约1米， 因此原来放托板的料架已不适用，改为滑道。将OP200吐出的托盘直接滑到OP130；

　　改善后

　　5、OP140机器时间长，使用两根量棒，减少等待时的手工时间；

　　改善前

　　改善后

　　6、将原来的插销式定位销改为拉拔式，节省取放定位销的时间。

　　改善前 

　　改善后

　　改善结果：

　　将5~8号操作工序的工作要素进行重新整合后，由3人完成之前4人的操作，节拍仍控制在58秒以下。

　　5号操作工序的工作整合表中完成两个工序：OP130和OP140，手工时间55秒，走动时间3秒，等待机器时间0秒，共58秒；

　　6号操作工序的工作整合表中完成四个工序：OP150、OP160、OP170和OP180，手工时间52秒，走动时间5秒，等待机器时间0秒，共57秒；

　　7号操作工序的工作整合表中完成一个工序：OP200，手工时间46秒，走动时间4秒，共50秒。（原8号操作工序）

操作工序	整合工序（个）	手工时间降低为（秒）	走动时间降低为（秒）	等待机器时间降低为（秒）	共计（秒）
5	2	55	3	0	58
6	4	52	5	0	57
7	1	46	4	0	50

　　表三 ：项目三改善结果

　　最终改善结果：

　　1、转换引起的损失时间减少60%，OE提升3%；

　　2、ATT加快至58秒，减少4秒/件，已达到满足客户需求的目的；

　　3、提高产能的同时，实际减员增效，8人制生产改善成为7人制生产，生产率提高32%；

　　4、改善后的人机利用率：

　　图四：人员平衡图（二）

　　持续改善项目

　　获得了较好的改善结果同时，又将最新的数据输入分析对比表，说明仍有相当大的改进空间需要我们努力。持续改进，“当前的状态永远不是最好的”（又是京西重工的改进原则之一）