精益生产培训公司讯    近年来，宁夏回族自治区银川市烟草专卖局（公司）始终强调企业发展质量、关注发展效率，借鉴吸收了质量管理、对标管理、精益管理、定额管理、风险管理等先进理念、方法，以标准化为抓手，发挥其支撑和保障作用，推进了企业精益管理的不断深化。

　　标准是夯实企业基础管理的重要支撑。

　　无论是质量管理、精益管理，还是定额管理、风险管理，都是推动企业发展、改革和创新的方法和工具，都以关注企业发展质量、降低发展成本、提高发展效率为出发点和落脚点。质量管理关注产品质量、精益管理关注投入产出比、定额管理关注合理投入、风险管理关注潜在的不确定性，虽然侧重点不同，但均作用于同一组管理要素，并渗透在日常经营管理和服务的每个过程中，标准为这一过程提供了支撑和保障。

　　多年来，银川市局（公司）坚持把标准化提升到战略高度来统筹谋划，把标准化落实到核心业务过程中。例如，在企业战略实施中，银川市局（公司）对企业发展方针进行目标化管理，把目标分解展开为量本利目标、基础管理目标和风险控制目标，形成了企业、部门、岗位三级目标指标体系，对应建立了《质量目标统计控制技术要求》《质量目标统计技术方法均值方差控制图》《质量目标责任书及岗位质量目标考核办法》等标准，有效支撑和保障了企业战略目标的实现。

　　标准是促进资源优化整合的有力抓手。

　　标准化的过程是整合配置资源、优化利用资源的过程，为精益管理的推进实施提供了不竭动力。一直以来，银川市局（公司）将标准化作为推进精益管理的抓手，通过对标寻找与先进企业在标准策划和制修订上的差距，通过目标管理推进企业资源整合，通过质量特性识别聚焦客户价值，通过风险控制杜绝和减少浪费，对不能有效支撑、保障企业目标实现，不能有效聚焦客户价值，不能有效控制风险的标准“删繁就简”，通过对标准“瘦身”，提高了效率，促进了精益。

　　以往银川市局（公司）按部门进行条块管理，虽然每个部门有清晰的职能界限，并细分到了岗位，起草和制定的标准也能按条块实施，但这种管理方式并不利于资源整合，容易产生协调不力、等待等问题。标准化要解决的不仅是养成良好的作业习惯，更重要的是，要使标准成为企业通用语言，消除部门壁垒，改变以往按职能要求、按条块划分的做法，把关注客户需求作为策划和建立标准的起点，把提升效率、减少浪费作为研判标准有效性的首要条件。

　　标准是构建全员利益共同体的有效途径。

　　标准化是推进和落实做实在人、干实在事、办实在企业，形成精益求精文化氛围的重要保证。做实在人，要求全员养成标准化作业的良好习惯；干实在事，要求通过标准化行为传递“以客户为关注焦点”的共同价值；办实在企业，要求通过标准化行为，减少和消除管理过程中存在的协调不力、杂乱无序、守候等待等现象，释放劳动生产力，促进全员全力投入到销量、税利等任务中。

　　在服务客户的过程中，送货员不能有效响应客户货源需求，客户经理不能及时收集打假线索，表面上看，错过的是一次销售机会、失去的是一个打假信息，但这些独立事件揭示出来的深层次问题是，标准的策划、制定和改进没有以满足客户和消费者需求为出发点和落脚点。如果标准和标准化不能实现信息的快速有效传递，不能及时响应客户需求，失去的可能是客户信任。

　　通过探索建立和实施量本利考核标准，银川市局（公司）打通岗位之间的激励通道，让客户经理、稽查员、机关人员自觉成为一个利益共同体，面对问题主动承担、共同解决，为企业整体快速发展提供了保障。

　　标准是落实服务至上理念的有形载体。

　　服务是企业的灵魂，标准化是提高服务质量和效率的载体，标准化的程度体现了精益化服务的水平。在企业标准优化改进过程中，银川市局（公司）通过绩效这个“总阀门”，引导员工无论从事哪项工作都要关注精益，都要以管理创新、持续改进、服务保障、全员营销作为衡量标准。

　　标准不是一成不变的，必须围绕企业内外环境、客户需求变化，形成策划、执行、评价和改进的动态管理，落实到月度工作计划当中，通过每月召开绩效会，评价标准的自适应能力，进而提高标准化素养；通过表彰奖励等手段，培育“一岗多能型”员工，让员工在侧重本岗位工作的同时，能够胜任多个岗位工作，更好地应对企业内外环境、客户需求变化带来的人岗不匹配等问题；通过标准优化推进岗位交流，倒逼全员更加关注客户价值创造，着力解决因为过多的标准要求，造成执行过程中“头重脚轻”的现象。