适应新常态，必须转型发展；实现转型发展，必须推行精益管理。

　　如何将精益管理做细、做实、做透？上海烟草集团有限责任公司思路清晰、工作扎实——通过精益研发、精益制造、精益营销、精益物流、精益文化五大精益实践，助推企业转型发展。

　　近年来，上烟集团紧紧围绕国家局全面推行精益管理的要求，聚焦“研发、制造、营销、物流、文化”五个企业价值链的关键领域，全面导入精益管理理念，广泛应用精益管理工具，注重管理融合，固化精益成果，形成长效机制，促使企业加快向依靠质量提高、价值提升、技术进步和成本节约的内生型增长方式转变。

　　运用PDCA循环法实现产品一生管理

　　提起管理，人们首先想到的大多是生产车间里的各种严格细致的管理制度。而对精益生产管理而言，设计环节的质量和水平尤为重要。如果一个产品在设计环节不精益，那么造成的浪费很可能比生产环节更大、更难以纠正。

　　上烟集团深谙此理，努力构建以消费者需求为导向的精益研发体系，杜绝研发缺陷，控制研发成本，提高研发效率。

　　在精益研发体系中，消费者需求是导向。上烟集团先将消费者语言转化为技术语言，制定技术产品标准，再将技术标准和专业语言转化为消费者感知的语言，使产品研发目标具体化、可量化、可操作，建立完善了“消费需求—产品实现—技术开发—理论支撑”的需求转化实现链。“比如，消费者要‘轻松感’，翻译成技术语言就是卷烟吸阻不能太大。按通常卷烟规格来讲，吸阻宜控制在1200帕西姆以内。”上烟集团技术中心产品研发室副主任束茹欣说。

　　上烟集团坚持“从消费者中来，到消费者中去”，建立消费者数据库，每年组织品牌诊断。在产品研发和维护的过程中，开展市场调研、消费者测试和市场跟踪分析，分类剖析消费者需求信息，构建“产品设计质量屋”，找出产品研发改善方向。

　　在对“中华”等品牌的维护改进中，上烟集团研究建立了高于国标的多维度、多层面感官评价标准，采用多维色谱、指纹图谱的分析判定方法作为评价卷烟感官质量的辅助工具，保证产品内在品质的一致性和稳定性。

　　研发工作中，每一次试验都意味着成本的产生。上烟集团对产品研发流程中的信息管理、资金统筹、人员分配等进行合理优化，有效控制产品研发成本；积极研究与应用新材料、新工艺、新技术，提高资源利用率。

　　为科学控制设计成本，上烟集团在产品研发中导入试验设计（DOE）方法，倡导研发人员以合理的试验计划，较小的试验规模、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及科学的结论。比如，研发人员在设计“红双喜”（荷派）卷烟纸时发现，如果采用传统的小跨度、单维度方式进行试验，预计要进行20多次试验，而采用DOE方法删减无效试验后，只进行了9次试验就达到了预期目的。

　　打造数字化精益制造车间

　　精益研发设计好方案后，关键要看能否落地。上烟集团紧扣质量主线，聚焦生产过程稳态受控，集成运用多种精益管理工具，率先在行业内建立起较为完整的精益制造体系。

　　卷烟制造过程简而言之就是“从一片叶到一包烟”。上烟集团的精益制造就从“一片叶”开始——通过精益采购，持续提高原料保障能力。

　　上烟集团每一箱片烟烟箱都有自己的“身份证”——射频识别（RFID）标签。标签上包含品名、年份、等级、批次等烟叶信息。一旦烟叶出现问题，就可以做到追溯管理。这是上烟集团烟叶“一生管理”的重要一环。

　　上烟集团在基地单元建设中不断完善烟叶“一生管理”模式，严控烟叶收购质量关；全面推广电子标签，建立烟叶生产管理信息系统，覆盖基地单元从规划到收购调拨各个阶段的生产信息，为单元烟叶质量追溯提供信息来源；优化集团烟叶资源库存，基本消除原料结构性短板，支撑品牌后续良性发展。

　　在生产环节上，上烟集团运用精益工具，确保质量稳定受控。定期开展西格玛测评，不断寻找、放大过程控制缺陷，实施改进；深化统计过程控制与诊断（SPCD）方法应用，加强对关键质量特性值的实时监控与处置；针对潜在质量隐患，系统梳理生产工艺流程，运用失效模式和影响分析（FMEA）审视设备潜在失效模式，增强对重点质量隐患的过程防差错能力；在生产现场管理中推行可视化5S管理、虫害防治深度清洁，创建整洁的生产作业环境。

　　“上班后半小时、饭后半小时、下班前半小时是最容易出现质量问题的三个关键时段，所以我们规定要在这三个时间段内抽取检测样品。在上海卷烟厂卷包车间，工艺质量科检验员杨卓杰说，“按照精益管理理念，我们通过优化人员安排增加了质量抽检次数，检验员对所有机组质量抽检一遍的时间从2小时缩短为1小时，大大提高了质量反馈速度。”

　　目前，“中华”卷烟制造过程西格玛水平从2012年的4.09提升至4.37。今年1~11月，上烟集团卷包设备综合有效作业率达到77%。

　　在推进精益制造过程中，上烟集团不是闭门造车，而是积极组织卷烟厂员工走访市场，征求消费者对产品的改进意见。今年以来，上海卷烟厂围绕产品实物质量提升，持续推进“方正、镜面、圆周、长度”四大工程，定期分析质量，设立课题项目实施改进。开展“中华”实物质量竞争性对标，设立产品质量行业排名目标，寻找改善空间，提升产品实物质量。

　　今年1～11月，上烟集团收到的消费者投诉频次与2012年同期相比下降34.4%，消费者产品质量满意度始终保持在85.5以上。

　　“三维五率”分析法

　　马克思将商品变为货币的过程形容为“惊险的一跃”。只有将合适的商品投放到合适的市场，销售中“惊险的一跃”才能实现安全着陆。

　　上烟集团强化工商协同，创新营销手段、优化管理流程，精确分析市场动态、预测市场需求，提高营销资源利用率，实施差异化市场运作，从而实现精准投放。

　　在长期的精准营销探索中，上烟集团总结出一套“三维五率”分析法和“三个一”工作法。“三维五率”分析法就是按照时间、区域、类别三个维度，分析品牌覆盖率、铺货率、动销率、断货率、成长率五个指标的动态变化，结合市场价格和社会库存的表现，从而精确分析品牌市场表现，准确识别市场需求，实现精准投放。“三个一”工作法就是通过“一张表”研判市场表现、“一张纸”协同商业拟订投放策略、“一条供应链”保障实现货源“敏捷”供应。

　　通过精准营销手段，“中华”品牌始终保持市场优势地位和品牌价值。2015年，零售价每条300元以上的“中华”品牌的市场份额为51.7%，预计完成商业销量155万箱，与2012年同期相比增长39.9%，预计实现商业批发销售收入1700亿元，与2012年同期相比增长43.2%。

　　新品培育是营销的重点和难点。上烟集团运用“消费研究与竞争分析—产品策划与市场测试—上市宣传与市场推广—市场跟踪与品牌诊断”四步工作法，规范品牌培育流程，提高营销手段运行效率，形成PDCA循环，努力提高新品培育成功率。

　　通过精益营销，上烟集团重点品牌结构稳步提升：今年，“中南海”品牌单箱批发销售收入预计达到2.3万元，与2012年同期相比增长43.8%，“红双喜”品牌单箱批发销售收入预计达到1.9万元，与2012年同期相比上升5.6%。同时，高端规格崭露头角：“熊猫”品牌预计销量0.87万箱，同比增长4.8%；“恒大”品牌预计销量0.21万箱，同比增长90.9%。

　　在做好工业系统精益营销的同时，上烟集团在商业系统科学投入营销资源，持续提高现代营销能力。他们认真分析各类营销手段的投入产出情况，削减无效活动，做到品牌培育科学投入。在产品知晓阶段，全力做大潜在消费者的金字塔基数；在产品尝试阶段，将有限的资源投入到终端，帮助客户提升品牌培育能力。

　　以今年年初上市的“牡丹”（软蓝）为例，在价格稳定的前提下，上烟集团营销投入不到70万元，预计全年上海市场销量达1800箱，营销投入远小于过去其他规格上市初期的投入。

　　同时，上烟集团在商业系统持续推进“三管一加强”工作，努力培育行业重点品牌，推进增长方式向质量结构效益型转变。2015年上烟集团商业系统卷烟销量平稳、结构提升，单箱销售收入预计达到3.58万元，同比增长18.6%。

　　精益物流管理“132”模型

　　物流是生产和营销的重要支撑。上烟集团以“科技物流、精益物流、人本物流”为目标，围绕“市场性保障和生产性保障”两大任务，不断推进精益物流建设。

　　上烟集团的物流工作主要包括三部分：烟叶仓储、工业物流和商业物流。

　　在烟叶仓储环节，上烟集团以“无毒害、无虫害、无霉变”为目标，优化烟叶运输、储存养护和生产供应的业务流程。实现仓库“熏蒸、清洁运输、清洁仓间”的全过程储存养护；采取物理隔离，防止虫害交叉感染，控制温湿度，消除虫害滋生条件；严把进仓验收关，防止存在质量问题的原料进入储存环节；严把在库养护关，防止烟叶在库霉变；严把出库检测关，杜绝存在质量问题的烟叶进入卷烟制造环节。

　　在工业物流环节，上烟集团科学统筹，着力提高工业配送满意度。从客户需求出发，合理安排卷烟配送时间，精准编制承运车队配送计划。实地走访商业公司了解需求，建立时间预报制度。针对“中华”品牌在元旦、春节期间的市场供应特点，上烟集团最大限度挖掘自身潜能，评估和解决仓储、运输和作业能力等方面的突出矛盾，确保市场供应。今年1~11月，卷烟外埠配送准时率为97.9%。

　　在商业物流环节，上烟集团瞄准客户需求，努力实现快速响应。按照“服务创造价值”的理念，上烟集团海烟物流公司大胆地做出了“两个一”承诺：向零售客户承诺送货时间误差不超过一小时，向工业客户承诺进货车辆等待不超过一辆车。建立以GIS/GPS为核心的配送车辆监控体系，实时监控配送车辆的行驶路径、送货抵达时间、车辆状况等关键信息，提高配送服务质量。分析把握客户需求，从客户角度描绘服务过程，引入服务质量指数（SQI），科学衡量服务过程和绩效。

　　精益不仅是一种先进的生产经营模式，更是一种需要全员参与的管理理念与文化。上烟集团将精益管理与“和搏一流”企业文化融合，建设具有上烟集团特色的精益文化，为企业发展提供强大的软实力。

　　上烟集团建设精益文化的核心驱动力是将消费者的期望转变为集团内部的技术标准和目标指标。上烟集团将“做中国人自己最好的卷烟”作为企业使命，秉承“一丝不苟、支支一流、一包一箱、不优不休”质量方针，把提升品牌质量和服务质量作为精益文化建设的关键。倡导员工从“我是消费者”的角度不断提升质量；倡导员工以“我是制造者”的身份对上下道工序负起责任。

　　在三年的精益实践中，上烟集团培养了两名“烟草化学学科带头人”、两名行业重大专项首席专家、1人入选行业第二批卷烟高级调香师。在职业技能竞赛中，1人荣获“全国劳动模范”称号，4人荣获“全国五一劳动奖章”，2人获“全国技术能手”称号，27人获“全国烟草行业技术能手”称号。

　　一枝独秀不是春，百花齐放春满园。上烟集团鼓励全员参与的质量改进，激发员工创新活力。他们以各类精益改善活动为载体，实现“职业自觉、现场主动”，推动精益文化落地。鼓励各层面、各单位搭建精益建议、改善提案、QC活动、课题研究、工具应用等平台，开展精益达人评比、精益管理大讲堂等活动，引导员工结合本单位、本岗位工作实际，以创新的思维寻求降本增效的新途径，改进现有管理和本岗位中存在的不足，营造良好的创新氛围，涌现出了一大批群众性创新成果。

　　2015年，上烟集团QC项目共833项，较2012年增长44.6%；拥有专利420件，较2012年增长1.4倍，其中发明专利130件，较2012年增长2.3倍。今年1~11月，降本增效主题合理化建议已征集25439条，全员参与率84.8%。

　　通过五大精益实践，上烟集团实现了品牌平稳健康发展，市场状态保持良好、经济效益稳步向好、制造水平持续提高、队伍素质明显提升。三年来，“中华”品牌商业销售收入年均增长率13.1%。2014年，上烟集团工商税利突破1000亿元。在今年三季度行业对标指标中，上烟集团有12项成本费用类指标名列前茅，对标指标与2012年相比整体提升率达65.6%。（文章来源：东方烟草报）