如今,走遍北重集团的管理和生产现场,询问北重的干部职工,会得出这样的答案:精益管理和持续改善一旦成为了每个员工自愿自发的行动,企业便走上了一条良性发展的快车道。

　　2010年以来,北重集团掀起了一股清新的精益改善风潮,精益化生产、精细化管理、合理化建议、信息化建设……随着一系列硬招、实招的陆续出台,持续推进精益改善正发出一种蓬勃向上的正能量,融入了北重的血脉。在实践中,北重人坚信:精益改善,永远只有“进行时”,没有“完成时”,这样才能为实现企业梦提供不竭动力。

　　面对市场和成本的双重压力,要想在市场竞争中求得立足、占得先机,实现又好又快可持续发展,就必须转变发展方式,用精益生产方式实现降低成本、消除浪费、提高生产效率。

　　2010年9月2日,北重集团召开了精益推进工作第一次会议,在学习了兵器集团《关于对兵装部分企业开展CPS精益生产情况的调研报告》之后,受到很大启示,精益变革意识开始萌发。

　　建立推进机构,落实相关职责。为了有效推进精益生产工作,2011年1月10日,公司成立了由董事长和总经理担任组长,公司主管副总经理担任常务副组长,各职能部门行政一把手担任组员的精益工作领导小组,负责精益生产的组织、协调和领导工作,先后制定了精益生产现场改善方案,明确了工作内容和相关责任人,从各单位抽调了2—3名专职人员成立精益管理专职机构,负责精益生产实施过程中的具体工作,有力保证了精益生产工作的顺利推进。

　　灌输精益生产管理理念,营造精益氛围。公司有计划、有步骤制订了学习培训计划,建立完善了全员教育培训体系。分别以“董事长精益管理讲座”、“精益特训营”、“精益大讲堂”等活动为依托,有针对性地对干部职工进行职业素质、EVA管理、精益管理等知识的学习和培训。通过这种多层次、多岗位的学习、培训,特别是培养中高层管理者建立精益的思维和习惯,加深了员工对精益生产的理解,逐步转变了观念。

　　转变 为了持续发展

　　从精益管理的实践中可以明确,北重集团自我造血机能得到了初步的验证,现场管理的知识和成果得到了固化,学习改善向管理的深层次推进。在不断感悟精益精髓的同时,北重集团正在前行中探索精益之路,以长远的战略目标指导企业未来的科学发展。

　　公司组织专人编制了《北重集团精益管理三年规划(2013-2015年)》。《规划》分“精益管理方针”、“精益管理战略”、“精益管理指标体系”以及“2013年精益工作计划”四大板块。紧紧围绕“精益管理向全价值链体系化拓展,追求价值创造能力最大化”的工作主线,持续推进体系化建设,务求在各环节取得实效,为企业实现转型升级,加快建立质量效益型可持续发展模式,打造基业长青的“百年老店”提供坚强支撑。

　　2014年,为了强化各单位、部门在全价值链体系化精益管理战略中的主体责任,明确精益管理重点工作,加大协同推进力度,公司坚持市场和问题导向,邀请精益生产咨询专家制定了各层面精益管理年度实施计划和行动方案。其中,对10位公司领导确立了精益改善课题,与10个直属部门和科研院所、18个成员单位签订了《精益管理责任书》,明确了各单位精益管理重点工作内容,实施体系化推进。将“七位一体”与“TP绩效管理”相结合,将不同维度指标“按周分解、按日执行、按周总结、按月考核”,分解到车间、部门、班组,每月召开月度经济运行分析会,总结指标完成情况,对未完成原因进行分析,制定改善对策,实施精益改善。

　　北重集团从顶层设计入手,坚持战略引领、问题导向、指标衡量三个基本原则,在“研发设计、采购、物流、制造、营销、人才育成、财务”等价值链主要环节,梳理了公司存在的突出问题,提出了重点改善事项,明确了输出成果和达成指标,形成企业年度内系统的《精益管理实施方案》,开展适合企业自身实际的个性化、差异化的精益管理工作。2014年度《精益管理实施方案》,得到了兵器领导及专家的高度认可和一致好评,并被确立为模板,在兵器各子集团范围内进行推广。

　　实践 不变前行方向

　　对中国的制造企业来说,并不缺乏实施精益生产的理论,缺的往往是持续的贯彻和执行。需要把战略细化成阶段性目标,并且切实的落实下去。而这就需要广大员工特别是骨干扎扎实实的落实,在执行中做到精益求精。

　　2011年,北重集团通过导入精益化生产、精细化管理合理化建议等科学的管理方法,按照“合理化建议—改善—精益管理”三位一体的模式,做好全员性、全方位、全过程、全闭环、全效益的“五全”精益管理工作。

　　公司组织专门人员认真研究精益工作的推进方案,面对工艺种类繁多、机加热加保障单位并存的具体情况,公司深入分析了发展现状和优劣势,多次展开专题会进行研讨。董事长明确指出,要结合自身实际,走具有北方重工特色的精益工作之路。2011年3月,公司制定了《精益工作总体规划及推进方案》,并与咨询机构协商确定了精益工作推进日程表,把各项具体工作量化分解到每一天。

　　公司确定了精益工作试点单位,涵盖机加、热加、保障创收不同类型单位,为下一步探索精益推进模式,总结经验,全面铺开,积累了宝贵经验,奠定了良好基础。2011年7月,随着认识的不断深入,公司在总结前一段总体推进工作的基础上,按照“总体规划、分步实施”的原则,重新修订完善了《精益工作总体规划及推进方案》,同时制定了《2011年下半年精益工作推进计划》,确定了精益改善目标。

　　4年间,各单位结合实际深入推进精益改善与管理:

　　—现场“5S”管理,积极提倡“现时、现地、现物”精神,树立“一切改善从现场开始”的精益理念。公司探索实施标准化、可视化、便利化作业,建立了物流规则,减少浪费,使得现场作业更加顺畅、有序、高效、安全。

　　—全面推进TPM活动,建立健全区域TPM管理责任制。以设备“4S”活动为突破口,大力推行自主保全活动,树立69个典型示范机台,全面推行设备自主保全。2013年,公司建立了“数控机床集中监控系统”,完成了108台设备的DNC联网和20台关键设备运行数据的采集监控,实现自动记录数据并生成效率报表,为设备管理提供了数据支撑。

　　—在总装车间、部件焊接车间推行“节拍式、流线化”总装拉动式生产模式,改变传统的物流供给方式和配送制度,按照装配工序进行准时化配套。根据ERP导出的产出计划,按经济批量组织投入,充分核算每个工序的人员、设备能力,严格落实生产作业周计划、日计划管控,推行准时化和均衡化生产,2013年物料准时供应率提高到了97.88%,厂内军品配套提前3个月完成。

　　—广泛开展人机作业研究,兼顾合理性和经济性。机加单位通过运用“时间测算表”、“人员作业平衡图”等工具开展人机作业和标准作业研究,对装配作业流程以及相关车间的设备和局部生产线进行了调整,在数控车单元实行“一人双机”作业,人员效率提高70%。

　　热加单位在优化炼钢、锻造作业时间标准化的基础上,对精炼、注锭等工序制定了工序作业标准化。2014年,1—10月份吨钢综合能耗1571元,同比降低20.2%。通过开展废品再利用、减少委外费用、节约修理费、节约大型工装费等精益改善工作,截止到10月末,共实现节创3066万元。

　　—开展物流集中配送,降低公司物流成本。公司持续推行并不断完善厂内物流集中运转精细化管理,在各个生产区域合理设置货站,由储运公司配备专人将物料集中运转到热、表处理车间和相关单位,有效降低了运输成本和人工成本,全年节创500万元。

　　推进 确保谋划落地

　　老子曰:“天下难事必做于易,天下大事必做于细。”精益工作就好比烧白开水,99℃就是99℃,假如不再连续不断加温,是永远不可能变成滚热的白开水的。只有烧好每一个等闲的1℃,在细节上精益求精、持续改善,企业发展才真正达到沸腾的效果。

　　积极推进信息化建设,工作效率有效提升。公司积极推进精益管理与信息化建设有效融合,一是实现了ERP系统与生产和物料需求计划的对接,达到生产计划到周到日到机台,为生产运营基础数据的收集、统计、分析、处理搭建平台;二是建立北重集团物资库存资源查询平台,对库存物资和出入库情况进行实时管控;三是建立劳动定额管理信息系统,通过采集生产现场数据,重新制定了13个工种337项相关定额标准,为实施精益管理提供了有力支撑;四是建立动力能源信息化监控系统,实现了对全厂能源系统主要站房无人值守信息化监控,具备自我完善功能。2014年1—10月通过节能减排实现节创1172,45万元,工业增加值综合能耗同比降低32.75%。

　　实施项目管理,提高管理效率。2013年,公司对所有精益改善项目实施项目管理,对重点改善项目进行评审论证,组织立项,论证通过后下达改善计划,对立项后重点改善项目组织各相关单位及部门分类实施。对改善项目实施后的常态运行情况进行跟踪管理,协调有关部门制定标准化制度文件,制定作业标准,固化改善成果。确立精益改善项目134项,其中体现经济效益的节创项目共100项,体现管理效益的专题项目共34项。经过各单位与部门的通力合作,截至年底,共计实现精益改善节创1.2亿元。2014年,公司围绕全价值链各环节上的重点改善任务实施项目管理,截止到10月底,共确立精益改善项目93项,其中职能部门10项,科研院所17项,成员单位66项,共计实现精益改善节创8075万元。均以甘特图的形式制定了行动方案,并在精益管理部办公室实施项目过程目视化管理,每月对项目的完成情况进行跟踪、稽查、考核,确保了每一个项目取得预期效果。

　　持续改善,从“微”处创新。2011年,公司制定下发了《合理化建议活动管理办法》和《合理化建议活动实施方案》,明确了工作流程和激励措施,开展了“点题征集”和“承诺改善”活动。2013年,自行开发合理化建议管理系统,实现了合理化建议由手工操作到信息化管理的飞跃。截至2014年,共计提出合理化建议160360条,采纳142379条,实施完成123842条,实现节创价值1.95亿元。

　　改善 必从细处着手

　　301车间掘进机装配线,通过开展人机效率平衡、物流优化、ECRS工艺优化等工具,建成了节拍式流线化装配线,效率提升显著。

　　506车间6S管理成果显著。

　　“精益道场”培养中高层管理者建立精益的思维和习惯,加深对精益生产的理解。

　　ERP系统的运用是精益管理与信息化建设最有效的融合。

　　合理化建议活动,让创新改善的种子遍地开花。（文章来源：北方新闻网）