初接触六西格玛，有人会认为六西格玛没什么特别之处，与全面质量管理（ＴＱＭ）无多大区别。六西格玛部分思想与ＴＱＭ相似，但六西格玛强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用六西格玛工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而ＴＱＭ强调提高单个不相关的运作流程。ＴＱＭ强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。
　　树立六西格玛理念
　　六西格玛的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。六西格玛会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。
　　大多数企业处于４Ｓｉｇｍａ水平，质量成本达销售额的１５％～２５％；而达到５Ｓｉｇｍａ水准的质量成本为销售额的５％～１５％；如达到六西格玛，质量成本则小于销售额的１％。因此六西格玛的理念中，Ｓｉｇｍａ水准越高，质量成本越低。
　　六西格玛的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。
　　六西格玛的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的六西格玛工具，同样的六西格玛语言。按六西格玛设计规划产品，是六西格玛成功的重要起点。六西格玛不仅专注于不断提高，更注重目标。通过六西格玛清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。六西格玛不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有１，０００个基层单元，每一基层单元运用六西格玛每天节约１００美元，一年以３００天计，该企业一年将节约３０，０００，０００美元。
　　六西格玛一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。六西格玛水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行５年方能达到。
　　六西格玛并非万能
　　在摩托罗拉和通用电气使用六西格玛取得巨大成功后，如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。但是，实施六西格玛管理应该注意什么？
　　首先，现在企业中似乎存在一种观点，仿佛六西格玛只是一种提高产品质量的工具，不少企业的老总都认为，“我们企业的生产效率很高，质量也不错，完全没有必要实施六西格玛。”其实这是一种误区。六西格玛将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”，不仅体现在产品生产上，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域，同样起着巨大的作用。
　　其次，任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药，对于实施六西格玛的企业而言同样如此，有很多因素制约着他们的成功，其中维持对六西格玛的热情极为重要。比如，通用电气在六西格玛培训上的花费每年接近４亿美元，一开始，如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。于是，董事长韦尔奇为了维持人们对六西格玛理论的热情，他给全体高级管理人员下了一道命令，任何人，不论资历深浅，如果未受到六西格玛培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中，４０％将视六西格玛管理达标水平而定。
　　第三，要充分考虑企业的财政状况如何，自己企业是否有资金保证实行六西格玛。
　　第四，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。
　　最后，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都有极坏的后果。
　　事实证明，六西格玛不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。当然六西格玛不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。