丹纳赫集团（Danaher Corporation）是世界最知名的创新产品、服务及技术供应商之一。从水处理设备、为打包机器及叉车提供动力的引擎及控制器，到医院的血气分析仪与产品认证中使用的标记及跟踪技术，该公司在多个缤纷无限、生机勃勃的工业品领域提供品类繁多的产品。
　　
　　丹纳赫之名源自“dana”一词，在凯尔特语中该词意为“迅速增长”。确实，该公司是其业内增长最为迅速的企业之一，在过去十年内其收入以每年18.5%的速度递增。而如此强劲的增长势头并非以牺牲利润为代价。事实上，自上世纪90年代早期以来，这家资产高达80亿美元的企业，其营业利润几乎翻了一番。
　　
　　丹纳赫共有六大战略平台：电子测试、运动机件、环境、产品认证、医疗技术以及技工手工工具。如此设计是为了支持企业长远的发展。该企业还有七大附属专业公司，其中包括皆可博车辆系统公司（Jacobs Vehicle Systems）、戴尔塔联合企业（Delta Consolidated Industries）及亨尼西产业公司（Hennessy Industries）；这些附属企业帮助整个集团增加现金收益。
　　
　　在2001年小卡尔普（H. Lawrence Culp, Jr.）成为丹纳赫的CEO兼总裁后，该公司除进行诸多补强收购外，还增加了产品认证与医疗技术这两大平台。在小卡尔普的领导下，这家产品制造企业发展成了一个全球性的大型集团：2004财年，该集团将近一半的收入都是在美国以外创造的。
　　
　　小卡尔普认为，如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上。最初，DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统，该系统被称为“精益生产计划”。但是DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统复杂得多的流程，不仅包括生产，同时也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发—简而言之就是涵盖了企业的各个环节。
　　
　　小卡尔普说，“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”在接下来的访谈中他解释了这其中的原由。
　　
　　DBS的特色
　　
　　丹纳赫业务管理系统与类似的生产力促进计划有哪些不同的地方？
　　
　　DBS系统有两大独特之处。首先，它真正定义了我们的企业文化及我们的企业性质，也就是定义了我们的所作所为与行为方式—我们的日常商业模式。我们成功的关键因素之一，便是我们拥有一个同时涵盖业务软环境及硬环境的系统性模式，在该模式中软、硬环境相得益彰。
　　
　　其次，DBS系统是自上而下贯穿我们的组织的。我们的管理团队伴随着这一系统共同成长，它现在已深深扎根于我们的核心价值观中。这一系统源自我们的制造部门，但现在已经对我们企业的各个职能部门均产生影响，它是我们完整的长远经营模式的一个部分。
　　
　　你能否举些例子？
　　
　　丹纳赫的管理人员若不以符合DBS系统的方式创造业绩，则他们创造的业绩不会被完全认可。作为一个管理人员，如果你完成了指标却置核心价值观于不顾，且未能确保你在企业内拥有一支优秀的团队，或如果你并非本着客户至上的原则，那我们会说，“嘿，指标完成得不错，但我们担心这样的业绩无法长期维持。”
　　
　　如果某人仅仅是靠着完成指标而成长，而他的行为方式并不符合我们的价值观和我们的经营管理模式，那么这样的人可能最好还是去别的企业担任管理职务。
　　
　　同样，如果有人很努力地实践我们的核心价值观，尽力利用DBS工具来创造业绩，那即便有些业绩尚待提高，我们也会给这样的人更多的时间，因为他们与我们有文化认同感，我们会与他们共同努力来使他们成功。我们帮助很多人逐步融入了丹纳赫的文化氛围，他们都成为了我们各个领域内杰出的管理人员。
　　
　　DBS系统在其他行业中有多大的适用性？
　　
　　这套系统在几乎所有行业的所有部门中都极具适用性。精益生产这一理念不仅在制造层面可行，在后台办公运营及应收账款或其他财务运作方面也一样可行。在金融服务或医疗保健行业中运用DBS的一些作法会有类似的收效。
　　
　　关键并不在于一定要在某一具体的时间运用某一具体的工具，而是要持久地运用这些工具，长期地将它们融入到企业文化当中。
　　
　　自从你担任公司CEO后，DBS系统发生了怎样的变化？
　　
　　在过去的四五年中，我们一直在试图将这一训练有素的模式从制造部门引向职能部门，这其间我们尤其关注创新问题，目的就是加速组织的发展壮大。我并不是说在这之前我们没有这样做，但我认为我继任后我们采取了更积极、更严格的措施来制定最佳作业方式、标准及类似的规定，以便确保我们的市场营销人员或销售人员、科研人员以及工程师都能明白DBS系统在他们各自的领域中意味着什么。
　　
　　客户对这一创新流程的意见有多重要？而你又是如果开发这一流程的？
　　
　　说到底，DBS并不是为我们服务的，而是为我们与客户的关系服务。我们的核心价值观之一就是，“客户说，我们听”。客户的意见恰恰就是DBS系统的出发点。
　　
　　DBS的执行
　　
　　你是如何执行这一系统的？说起来，执行不当往往是许多好构思不能实现的一大原因。
　　
　　我们运用了几种不同的方法—有的方法十分精确繁复，有的则较宽泛，本质上更具摸索性。这些方法帮助我们从客户那里听取意见，使得我们能够了解并界定市场，以此自上而下地确保我们足具特色，能够真正吸引在某个具体的市场内及其周围的客户。我们还有一个称为“构思”的工具。这个工具更具创意，更具开放性，其用途是获悉客户不明说的意见，预期他们可能会需要什么。
　　
　　“构思”是怎样进行的？
　　
　　我们花时间去实地观察某位电学工程师在其一天的工作中具体干些什么，或在干某一具体的工作时具体干点什么。这能让我们发现这位工程师自己往往不能明确表达的事情。并不是由这一流程产生的所有想法都切实可行或得到资金支持，但是在我们开始制定产品计划之前，我们一定会尽力地确保我们掌握了尽可能广泛的意见和建议。
　　
　　这些意见有助于你管理你们的产品组合吗？
　　
　　绝对有。一旦构思好一个产品后，在整个开发周期内都会根据外部意见对产品设计进行修改，但迅速推出产品是至关重要的。我们当然不至于自负到认为我们是全世界唯一能想到这个主意的人。我们往往需要争分夺秒才能抢在别人前面推出新产品，并以积极创新的方式推销新产品。
　　
　　许多源自制造部门的、有关缩短周期的基本原则，都可在设计小组内加以运用。例如我们在丹麦的辐射仪公司，该公司制造临床护理诊断仪器。他们一直很积极地运用了“加速产品开发”这一DBS系统的工具，由此使他们的产品开发周期缩短了25％-30%。
　　
　　定价的作用
　　
　　定价有多重要？
　　
　　我们今年可能有将近一个百分点的增长将来自于价格因素。虽然我们确实遭受了来自某些商品的价格压力，但我认为年底结算的时候，我们的采购量还是会有所增长，也就是说我们靠降低成本获得的收益要大于成本上升对我们的冲击。
　　
　　你是怎样做到这点的呢？
　　
　　这主要是靠我们低成本的区域采购及生产计划。我们正努力使我们的采购与生产面向全球，长远的目标就是要让我们40%的采购量和40%的生产量都在低成本地区完成。
　　
　　我们的进展神速。今天在中国，我们的业务已接近4亿美元，并以20%的速度增长；我们还有13个制造场所。在国内生产用于出口及本地销售这两方面，该地区的业务均为我们的六大战略平台提供服务。
　　
　　我们丹纳赫吸纳的新企业可能并不一定对中国十分了解，但我们一直都在利用丹纳赫现有的设施使这些新公司获益。
　　
　　你们在其他的低成本地区例如印度所取得的进展情况如何？
　　
　　我们迄今为止在印度最重大的进展是全球产品开发计划，我们试图通过该计划来充分利用当地精良的新产品开发资源。我们现有大约250名印度工程师为全球市场开发新产品。
　　
　　我认为，企业之所以到印度去是冲着那里的生产力收益；而之所以留在那里是因为那里高质量的资源有助于企业的新产品开发过程，且在较短周期内就可见效。
　　
　　我们同时也在东欧进行生产与采购，最终那里也会像印度和中国一样为全球市场服务。
　　
　　DBS的前景
　　
　　在你们的发展战略中，服务起到了怎样的作用？
　　
　　显然，为了企业的发展，我们需要帮助客户解决问题，并帮他们抓住自己业务中的机遇。我们把有形的产品送到他们手中，但这往往只是我们之间做生意的第一步。我们面对的挑战是如何抓住在这一有形产品上增加附加值的机会。
　　
　　以我们的吉尔巴克-维特路特公司（Gilbarco Veeder-Root）为例。该公司为石油零售市场提供环境控制系统。我们拥有这些设备，并为多家客户操作这些设备。
　　
　　你可能会认为有些企业并没有向客户提供服务的机会，例如我们专门面向专业汽车修理工的Matco移动分销手工工具公司。但即使在这样的公司中，我们的分销网络仍然围绕有形产品提供交货与财务方面的服务。在我们发展的过程中会有诸多不同的机遇。而真正令我们感到兴奋的是这方面尚有不少发展潜力。
　　
　　是否存在某些具体问题的困扰而使你晚上无法入眠呢？
　　
　　在宏观经济的层面上存在许多问题，但是就主要业务的终端市场及地理多样性而言，我还是很看好我们的现状的。
　　
　　或许最困扰我的难题—这一难题自我担任CEO以来一直都未曾改变—就是我们企业的组织方面的问题。由于我们的成功，很多人都对我们的DBS系统深感兴趣。很多人都想模仿这一系统，而他们认为要做到这点最好的办法就是雇用我们的人才。因此近来我们的员工成了别家企业招募的重点对象。
　　
　　这或许是件值得骄傲的事，但也构成了对我们的一大挑战，我们必需花大力气留住目前所拥有的人才。顺便提一下，DBS系统的关键是企业文化，而企业文化别人是没法效仿的。