我们对精益生产都有着一定的了解，但是对于企业的推行，我们还是有一点困难。
　　从大野耐一提出消除浪费到精益(lean)这个术语的出现，已经几十年过去了。精益生产方式早已为人们所耳熟能详，数不清的论文和著作围绕着"精益"这两个字，然而，权威著作却寥寥无几。"但是把所有方法紧密联系，形成一个完整的思想体系方面，则大多辞不达意。"幸运的是，那些想了解精益生产方式、想学习和运用精益生产思想的人，拥有了((改变世界的机器》和《精益生产思想》。在后者出版之后的7年，两位作者詹姆斯•沃麦克(JamesP．womack)和丹尼尔•琼斯(DanielT．Jones)出版了该书的修订版，将精益生产思想的发展和新认识、新应与读者分享。

 

　　人们常常会将精益生产和JIT、看板等混为一谈，其实，精益的意义远不止于此。随着时代的发展，这种思想也一直在发展之中，因为精益始终和浪费(muda)针锋相对，而浪费的形式和内容在不断地增加和变化。除了大野耐一曾经提出的七种浪费之外，沃麦克和琼斯又补充了一种浪费，即商品和服务不能满足客户要求。
　　对付浪费的锐利武器，就是精益生产思想。两位作者以这种思想，为管理者提供一种类似北极星那样的可靠行动指南。而且，沃麦克和琼斯将大野耐一针对日本企业的生产方式，扩展到了欧美国家；不仅如此，他们也不满耀于精益生产思想给汽车行业带来的翻天覆地的变化，将它扩展到了制造业以外的很多其他行业，包括服务业。
　　通过对不同行业大量企业的研究和钻探，沃麦克和琼斯归纳出了这个思想体系的五大核心：价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。从这五大核心，发散出了将大批量生产转变成精益生产的五个步骤：根据用户需求，重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流，不断完善，达到尽善尽美。
　　当前面四个步骤形成良性循环的时候，这个系统能够达到几近尽善尽美的状态。我们可以用一个例子来说明这一点。FNGP集团与世界上较大的密封和填料制造商-起引进了精益生产思想。在三年的时间里，他们进行了六次改善活动，使生产率提高了991%，所需场地减少了41%。
　　这几个数据可以让人们了解五个精益生产管理原则的卓有成效。但是，最终的数据只能让人们认识到其重要性，假如没有一个实践了这些原则的成功真实范例来比照，没有一个样板用以模仿，人们也很难想象能在自己的组织结构中运用这些原则。
　　这种范例，作者指出，"就其细节来讲，应该足以体现这些原则的基本原理和方法；就其范围来讲，应该足以形成一个整体概念，成为人们向往的目标。更重要的是，它与人们的实际情形应该具有足够多的共性"。本书的第二部分，就从这个角度，提供了多个范例，从简单的小型企业逐步过渡到复杂的大型集团，将精益生产思想的覆盖范围，从原先集中干汽车等制造行业，大范围地辐射到了其他五花八门的行业。
　　这一点非常重要。就像一个数学公理，寥寥一两句话，却能应用于千变万化的环境中。初学者假如没有几个范例加以说明的话，就可能始终限于"纸上得来终觉浅"的境况之中。而两位作者明智地认识到了这一点，用大量的篇幅将这五个精益生产原则辅以实际案例的说明，大大提高了读者对其的了解和应用。
　　沃麦克和琼斯对精益生产思想的应用提出了更高的要求，产生了这样一个问题：当你的企业实现了精益化生产之后，是否整个价值流也已经是精益化了呢?价值流是一个整体的渠道，只有当这个渠道中不存在停滞现象之后，它才是精益化的。他们提出了另一个专用词来说明这一点：精益企业。这个企业不是我们通常理解的企业，而是包括了整个价值流中所有相关的企业，确切地说，应该是一个企业的联合体，像链条一样，牵一发而动全身。对这些问题的处理，是本书作为精益生产思想权威著作的一大特点--并非简单地阐述，而是将问题不断推进、不断演化、不断解决，预想未来，制定尽善尽美的蓝图。而这张蓝图，正是每个企业都需要的。如果想摆脱苦苦支撑的现状，避免被无情地淘汰，其实，"您的任务很简单，只是去照着干!"