精益生产这一词对我们来说已经不是太陌生的一个词了，我们都对其有了一定的了解。也知道了企业该如何通过其去是实现企业的发展，但是我们却一直没有弄清企业精益生产方式的主要核心是什么。
　　对精益生产方式及其衍生的精益生产的研究及著作可谓汗牛充栋，从大野耐一对消除浪费的诠释，到沃马克提炼的精益思想五大原则，不同人对精益生产方式的系统性理解各有侧重。不过最容易被忽视的是，从根本上看，精益生产模式均是围绕为顾客创造价值为中心的。其开发的各种工具和方法——JIT、QC、TQM、5S、TPM等也都是围绕这个中心展开的。

 

　　因此，小到看板张数的计算和生产线的平准化，大到整体物流的规划和品质管理系统的建立，从生产现场和工作环境中简单的持续改进，到整体制造过程中浪费的消除，所有环节都必须围绕这个最终核心展开。不回避任何可能发生的问题，积极发挥员工的主动性，依靠团队的力量引入科学方法，积极面对困难和挑战，从而做到持续改善。这也正是哈佛大学的斯皮尔和鲍温等学者花了四年时间，在丰田全球的四十余家工厂进行了深度研究，而获得的结论。
　　同时，要实现这个核心目标，员工当然是推动变革和改善的主体，尊重员工和尊重个体也就成为丰田重要的管理原则。用丰田的话说，叫职场的活性化。仍以丰田现场监督者为例，他们的职能除了对生产过程进行监督之外，更重要的是在需要的时候协助员工解决一些突发问题，而非高高在上，居高临下对员工进行指挥与呵斥。这种协助本身就是尊重员工、尊重个体的体现。这一点也在很多成功复制了精益生产方式的案例上有所体现，比如美国铝业提出的美铝商业体系的三大支柱之一便是“人是系统的关键”。
　　应该说，精益生产方式之所以成功，全员参与绝对是其根本。无论是提案活动，还是品质管理，无论是看板管理，还是设备维护，丰田统统强调全员参与的重要性。此外，丰田还提倡持续改善，并将其作为精益生产方式的基石。在西方的精益生产方式的推行中，对持续改善层面有一个不成文的经验准则，即“十分之N”原则，其中N是员工数量。“十分之N”原则意为，在精益生产方式下，年度持续改善的案例或提案件数至少应当达到员工数量的十分之一。而作为精益生产方式的发源地，丰田约7万名员工在2010年提出的改善提案有近90万件被最终采纳，人均提案数为13.5件/（人•年），远远超越了“十分之N”原则。
　　有观点认为，丰田到如今仍然有如此多的改善案例恰恰反映了其管理并不“精益”。但笔者认为，丰田以及精益生产方式的“精”并非来源于其某一时点“精良”的状态，而是源自其不断“求精”的过程。从这个角度看，持续改善也恰恰成为精益生产方式成功的基因之一。
　　很多的企业通过精益生产咨询方式在企业中成功的导入了精益生产，但是这导入的精益生产还不是企业的，也不能代表着企业的精益生产管理活动是推行成功的，我们通过精益生产咨询活动导入的精益生产，需要经过企业不断的改善，使之成为企业文化才能算企业的精益生产实施成功。