卓越制造商希望所有运营都变得更快、更精益、更灵活。尽管对于所有想要做精益的制造商来说，它们的问题是往往不具备战略性的基础要素。例如，我已经看到许多制造商的案例，它们不具备使企业达到精益的生产战略。这些管理者不知道如何才能具备这些能力。换句话说，他们并没有真正领会生产战略——它的范畴、目的和内容。精益本身不是一种战略，它是获得一系列实力的能力，可以参照其他非精益制造商来进行测评。这些测评包括空间利用、流程时间、库存使用等。
　　我们看到过许多案例，企业的工厂难以变得精益是因为它们没有创新方式的战略。这些战略是指：高级生产人员参与帮助建立企业业务，而不仅仅由于的技术专长而被雇用。因厂制宜的生产战略，这些战略聚焦于关键的运营—质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程技术以及一系列人力资源方面的能力。
　　首本精益方面的著作《改变世界的机器》于1990年出版，它大胆地断言，精益生产将普及到所有类型的生产中：精益生产的采用，正像它不可避免地扩展到汽车工业以外一样，将改变几乎所有产业的所有事情——对顾客的选择、工作的性质、企业的命运直至国家的命运。
　　但10年之后，这一预言仍未完全应验，这并不是说公司不应该立志做到精益，但问题是，它们往往并不具备做到这一点的战略要素。在制造流程方面做到精益也许从许多方面来说都是必要的，如果企业想要参与全球市场的竞争，除了这一点还不够。虽然关于精益生产的杰作已经汗牛充栋，但它们还是没有强调要点，即，如果要实现战略共鸣的话，就必须做到精益生产。企业要考虑超越精益，卓越制造商的运营能力是把所有事情都归为一种完全不同的战略性思维方式，它与许多西方制造商截然不同。
　　制造职能的明确作用（在任何阶段）对企业或业务策划的促进作用很大程度上被忽视了。对于卓越制造商来说，这种参与是很重要的，对于后续的制造业绩起到了促进作用—在卓越制造商中可以感到一种对战略的主人翁感。
　　许多精益方面的著作认为精益是一种生产战略，但它并不是。制造商需要一种适合工厂的、全面的生产战略，这在卓越制造商中非常重要。
　　精益生产的著作忘记了日本制造企业中一项至关重要的内容。这些企业设有高级生产人员，他们针对下述内外战略要素帮助制定日程：横向战略联盟的性质、范畴和程度；与供应商的战略合作伙伴关系；实施培训；质量能力。可是我们必须提出一个重要的问题：“为什么高级生产人员的作用如此重要？”此问题的答案至少包括三个方面。第一，生产人员负责管理企业中数量最大的资产，其中包括机器设备（固定资产）和原料（流动资产）。因此，单从成本方面来说，这项任务就令人望而生畏，责任是相当重大的。第二，比资产管理更重要的是高级生产人员可以对整体业务产生的推动作用。在此意义上，存货、机械和技术远不止是财务资产，而是企业或工厂竞争力的重要特征。第三，高级生产人员参与业务运转，而不只是技术，这是非常重要的。因为：高级生产人员会有一种主人翁感和责任感，他们将负责满足质量、交货速度、可靠性和弹性方面的要求。这种参与有助于把广阔的业务视点（高级生产人员已经参与其中）聚焦于运营层面特定时段的行动计划。
　　这还为实施创造了一种紧迫感。生产战略成为弥补业务和运营计划之间空隙的关键手段，它使战略得以在工厂层面实现并实施。这也许并不奇怪，丰田就有这样的案例。1998年，丰田公司在西弗吉尼亚的布法罗和印第安那的普林斯顿开设了两个全新的制造基地，这使企业可以在北美生产96万辆以上的汽车，企业这样做时，是以高级生产人员为流程核心。业务战略—增长—与生产战略的要素之—能力是匹配的。换句话说，在丰田内部已经出现了战略共鸣。
　　我们看到战略考虑包括与其他从业者建立联盟。随着全球化的日益显著，这种情况还将继续存在，因为没有企业能够孤军奋战。在未来的许多产业中，创新将被视为对潜在合作伙伴的一项要求。但建立和保持联盟的能力至关重要。有许多这方面的案例，其中，罗孚（Rover）一本田联盟是一个重要案例，在该案例中，一家企业声称要做到精益（可能已经做到了），但由于没有在战略上给予联盟足够的重视，合作伙伴之间的关系不可避免地受到了损害。2000年3月，宝马公司宣布将出售罗孚。结果，罗孚从此前与本田的联盟中所获得的经验都没有了意义。罗孚公司宣布成为精益厂家还不够。母公司的战略意图破坏了与罗孚汽车的所有战略共鸣可能。罗孚面临的情况是，工厂将有成千人失业，所有与供应商业已建立的供应商战略关系都将解体。
　　事实上，战略确实是个问题。它的形成和实施方式是区别创新和传统方法的关键。对于传统制造商来说，战略策划，如果确实存在的话，关注的是通过削减内部和外部业务管理尤其是供应商管理的成本生存下来。而对于卓越制造商来说，则是一种截然不同的方式：长期观点渗透其中，制定战略措施是为了确保制造商至少可以应付激烈的竞争、迅猛的变化和不断的创新。
　　卓越制造不是精益制造的替代品，是在强调这些能力背后的原因，注意精益不再意味着比竞争对手做得更好是很重要的；它只意味着能够参与全球市场竞争，正如哈佛的海斯和皮萨诺所提出的问题那样：“如果一个公司的唯一目标是和它最强大的竞争对手做得一样好，那怎么能指望获得任何的竞争优势呢？”