Labor Linearity (劳动力线性化)

　　一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。

　　参见：投资线性化。

　　Lean Enterprise (精益企业)

　　一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

　　Lean Production (精益生产)

　　一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

　　精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

　　Lean Logistics (精益物流)

　　在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

　　我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

　　精益物流需要拉动信号（EDI，广告牌，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

　　参见：Cross-dock（交叉货仓），Heijunka（均衡化）。

　　参见：Toyota Production System（丰田生产系统）

　　对比：Mass Production（大规模制造）

　　Kanban (广告牌)

　　广告牌是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

　　广告牌卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作广告牌，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。广告牌上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

　　除了采用卡片之外，广告牌也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

　　无论采用什么形式，广告牌在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产广告牌（或制造广告牌），后一种称为取货广告牌（或提取广告牌)。

　　生产广告牌把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产广告牌，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造广告牌就被用来启动生产。有些信号广告牌的外形是三角形的，因此也被称为三角广告牌。

　　提取广告牌指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部广告牌和供应商广告牌。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的广告牌了。

　　要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取广告牌：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取广告牌并将它放到附近的一个广告牌盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取广告牌放到另一个广告牌盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到广告牌，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。

　　有六条有效使用广告牌的规则：

　　1、下游工序按照广告牌上写明的准确数量来订定购产品。

　　2、上游工序按照广告牌上写明的准确数量和顺序来生产产品。

　　3、 没有见到广告牌，就不生产或搬运产品。

　　4、 所有零件和材料都要附上广告牌。

　　5、永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

　　6、在减少每个广告牌的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。

　　参见：Heijunka（均衡化)，Heijunka Box（生产均衡柜)，Just-In-Time（及时生产)，Pull-Production（拉动生产)，Supermarket（库存超市)。

　　Kaizen Workshop (改善研习会)

　　一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。

　　一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。

　　参见：Gemba（现场)；Jishuken（自主研修)；Kaizen（改善)；Plan, Do, Check, Act（计划、实施、检查、行动)

　　Kaikaku (突破性改善)

　　对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。

　　Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。

　　参见： Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（计划、实施、检查、行动)

　　Buffer Stock (缓冲库存)

　　存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

　　由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

　　Chief Engineer (总工程师)

　　在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”－Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。

　　总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。

　　参见：Value Stream Manager(价值流经理）。

　　Change Agent (实施改变的领导者)

　　负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。

　　执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。

　　A-B Control (A-B控制)

　　一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。

　　图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。

　　参见：Inventory（库存)，Overproduction（过量生产）

　　Process Village (加工群)

　　一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。

　　下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。

　　参见：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

　　Production Analysis Board (生产分析板)

　　通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

　　图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。

　　生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

　　参见：Plan, Do, Check, Act（计划，实施，检查，行动)

　　Production Control (生产控制)

　　用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。

　　在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。

　　Production Preparation Process(3P) (生产准备过程)

　　一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

　　一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。

　　对比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研习会)。

　　Sequential Pull System (顺序拉动系统)

　　一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

　　在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。

　　顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

　　顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

　　Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)

　　这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块广告牌将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

　　由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

　　Push Production (推动生产)

　　按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

　　参见：Batch and Queue（批量与队列)，Production Control（生产控制)

　　对比：Pull Production（拉动生产)

　　right-sized tool (适度装备)

　　一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。

　　适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。

　　参见：Capital Linearity（投资线性化)，Labor Linearity（人力线性化)

　　对比：Monuments（大型装备)

　　Set-based Concurrent Engineering (多方案同步进行的开发工程)

　　在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最终设计方案。

　　根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。

　　Set-Up Reduction (减少转换时间)

　　减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.

　　减少转换时间的五个基本步骤是：

　　1、 测量目前情况下的总安装时间

　　2、 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间

　　3、 尽可能的把内部工序转化为外部工序

　　4、 减少剩余的内部工序所花费的时间

　　5、 把新的程序标准化

　　参见：Changeover（换模)，Single Minute Exchange of Die(SMED) (1分钟更换模具)

　　Seven Wastes (七种浪费)

　　Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

　　1、过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费

　　2、等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等

　　3、搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

　　4、返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致

　　5、库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量

　　6、操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等

　　7、 改正：检查，返工，和废品

　　参见：Changeover（换模)，Set-Up Reduction（减少转换时间)

　　Single Minute Exchange of Die (10分钟内更换模具)

　　在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。

　　Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。

　　参见：Changeover（换模)，Set-Up Reduction（减少安装时间)，Shingo。

　　Spaghetti Chart (意大利面条图)

　　按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。

　　参见：Material Flow（物料流)。

　　Standard Inventory (标准库存)

　　为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。

　　标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。

　　参见：Inventory（库存)。

　　注意：图中三角形所代表的标准库存的大小，与从右边顾客传来的订单流的变化量，以及从左边供应商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。

　　Work (工作)

　　与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：

　　1、增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆

　　2、附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具

　　3、浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件