Jidoka (自动化)

　　一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产（build-in quality），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。

　　Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量（build-in quality）。

　　Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，因此可以操作同时多台机器，实现了通常所说的“多任务序操作”，从而大大的提高了生产率。

　　Jidoka这个概念来源于二十世纪初丰田集团创始人Sakichi Toyota的发明。他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线断了之后，立刻停机。在这个发明之前，当织布机的线断了之后，机器织出一堆有缺陷的织品，因此每台机器都需要有一个工人来看管。Toyota的革新，使得一个工人可以控制多台机器。在日语里，Jidoka是一个由Toyota创造的发音，与日语词汇“自动控制”几乎完全相同（写法kanji也几乎相同）的单词，但是增加了人性化和创造价值的内在含义。

　　参见：Andon（信号灯），Error-Proofing（预防差错），Fixed-Position Stop System（固定位置停止系统），Inspection（检查），JIT（及时生产），Multi-Process Handling（多任务序操作），TPS（丰田生产系统），Visual Management（可视化管理）。

　　Inventory Turns (库存周转率)

　　一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。

　　最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值。因此：

　　库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值

　　使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。

　　我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。

　　如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。

　　参见：Inventory（库存）。

　　注：所有的制造业，除去批发和零售的成品。汽车业，除去零售的成品。

　　注意：美国政府不采用产品成本而用总销售额。因此，库存周转率是按照总年度销售额，除以当年平均库存来计算的。

　　库存相关术语

　　Buffer Stock（缓冲库存）

　　存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

　　由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

　　Finished Goods（成品）

　　已经加工完毕等待装运的产品。

　　Raw Materials（原材料）

　　工厂里还没有加工的材料。

　　Safety Stock（安全库存）

　　在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。

　　Shipping Stock（装运库存）

　　在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。

　　Work-in-Process(WIP)（在制品）

　　工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。

　　参见：Standard Inventory（标准库存）。

　　Inventory (库存)

　　沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。

　　库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。

　　为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。

　　Inspection (检查)

　　在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。

　　精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。

　　参见：差错预防，Jidoka

　　传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。

　　在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。

　　精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（scheduling point），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动——一直到最初的那个生产点。

　　注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商，做生产计划，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。

　　参见：VSM（价值流图）。

　　大规模制造中的当前状态信息流

　　精益生产中的未来状态信息流

　　Heijunka Box (生产均衡柜)

　　在固定的时间间隔里，利用广告牌来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。

　　图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取广告牌的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出广告牌，并把它们送到工厂里各个生产工序。

　　由于广告牌槽代表了对材料和信息流的定时，因此广告牌槽内的每块广告牌，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch＝节拍时间×每批次的产品数量）。例如产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的广告牌槽里就放一张广告牌；产品B的批量时间为10分钟，那么每个广告牌槽里就各放两张广告牌；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个广告牌槽放置一张广告牌。产品D和E共享一个生产工序，并且D产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张广告牌分别放在前两个间隔里，而在第三个间隔里放入E产品的一张广告牌，以此循环下去。

　　由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够在一定时间内，用广告牌平衡多种产品的混合生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。

　　参见：EPEx（每个产品每次间隔），Heijunka（均衡化），Kanban（广告牌），Material Handling（材料搬运），Paced Withdrawal（有节奏的提取），Pitch（批量时间）。

　　Heijunka (均衡化)

　　在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

　　举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显着的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。

　　举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。

　　参见：Demand Amplification（需求扩大），EPEx（生产批次频率），JIT（及时生产），Muda（浪费），Mura，Muri，SMED。

　　Greenfield (新建工厂)

　　一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。

　　比较：Brownfield（现有的生产工厂）

　　Gemba (现场)

　　日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。

　　这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。

　　Four Ms (四M)

　　生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，这四个M表示：

　　1． 材料(Material)——无缺陷或短缺

　　2． 机器(Machine)——无损坏，缺陷，或是计划外的停机

　　3． 人(Man)——良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工

　　4． 方法(Method)——标准化的工序，维护，以及管理

　　Flow Production (流水线生产)

　　亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生产系统。

　　流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。

　　参见：Continuous Flow（连续流）

　　对比：Mass Production（大批量生产）

　　Fixed-Position Stop System (固定工位来停止生产)

　　一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。

　　当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。

　　丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。

　　固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building in quality）。

　　参见：Andon（信号灯），Automatic Line Stop（自动停止生产线），Jidoka（自动化）

　　Five Whys (五个“为什么”)

　　当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。

　　例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）：

　　1．为什么机器停止工作？

　　机器超负荷运转导致保险丝烧断了。

　　2．为什么机器会超负荷运转？

　　没有能够对轴承进行充分的润滑

　　3．为什么没有给轴承充分的润滑？

　　润滑油泵泵送不足

　　4．为什么泵送不足？

　　润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

　　5．为什么转轴会破旧受损？

　　由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

　　如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。 “五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。

　　参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。

　　5S

　　五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：

　　1． 整理（Seiri）：从必要的项目ぞ撸慵，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西

　　2． 整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上

　　3． 清扫（Seiso）：打扫与清洗

　　4． 清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁

　　5． 纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律

　　5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全，在车间和办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S：

　　1． 整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品

　　2． 整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品

　　3． 清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具

　　4． 清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序

　　放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。

　　参见：Standardized Work（标准化操作）

　　First In, First Out (FIFO) (先进先出)

　　一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。

　　先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。

　　对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。

　　参见：Kanban（广告牌），Pull System（拉动系统），Supermarket（库存超市）

　　Fill-Up System (填补系统)

　　在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。

　　参见：Kanban（广告牌），Pull Production（拉动系统），Supermarket（库存超市）

　　Every Product Every Interval (EPEx) (生产批次频率)

　　在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。

　　如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。

　　参见： Heijunka（均衡化）

　　Error-Proofing (预防差错)

　　防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)

　　常见的例子包括：

　　&O1548; 为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正确的位置，而不可能从其它方向装配。

　　&O1548; 零件箱上方的光电控制设备，防止操作员在拿到正确的零件前，进行下一个工序。

　　&O1548; 一个较复杂的产品监视系统，使用光电控制设备，但增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时，选用正确的零件组合。

　　参见：Inspection（检查），Jidoka（自动化）

　　Efficiency (效率)

　　用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。

　　Apparent Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真实效率）

　　Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。

　　Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效率）

　　丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后者。

　　参见：Overproduction（过量生产），Seven Wastes（七种浪费）。