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感悟精益(下)

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2011-12-13 16:29     浏览次数:

  改善来自于各个部门,有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的,有研发的,还有销售和进出口的,每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。

  当做了多年的改善后,2004年,公司开始进行了大力的生产方式变革,大量导入Relay的生产模式,现在在一些生产线,可以做到装配线的换产时间为另,LineBalance为100%,那么就可以接受不同数量的定单,哪怕只有一台,还可以接受不同品种的定单。

  同时,公司在这个时候开始大量导入看板系统。首先,我们不断分析价值流,从供应商到客户,包含了供应商的生产,物流管理,自己的生产,做到了很好的均衡,供应商已经基本能对应我们快速变化的生产模式了。我们取消了大部分的来料检验,占总零部件数量70%左右的零部件不需要做来料检验(IQC)而直接送到生产线进行使用。当发现问题后,再进行相应的处理程序,实际情况是:结果让大家很放心。在自己的生产部门,我们的豉虫人员(一个员工,输送物料和传递看板的人,美国公司叫“信息人”)不断提出很多价值流上的浪费,然后生产自己会主动成立改善团队进行改善,结果是每个人都受到了表彰。

  2、改善的文化建立。

  从公司建立的第一天起,让每个人耳朵起茧的就只有两个词:Kaizen、Muda!

  公司的员工来自全国各地,我们的文化以及我们的教育和生活背景有很大的差异。中层以上的管理人员的改善意识将直接决定基层的改善文化;而基层人员的士气将决定改善的推进。优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境,虽然我们看到关于各种团队建立的文章和书籍,但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队,所以争吵,推卸责任,得过且过变成了公司高层所见不到的文化。很荣幸的是,该公司从成立之初,就联合丰田做了详细的分析,分析中国的文化和人的心理特征。于是,公司建立了两个管理系统,来推进改善的文化,建立优秀的团队。

  一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系,叫做剥皮会(Blame-Storming),这是丰田将它自己的剥皮会管理体系几乎原封不动的搬来了。团队精神和改善文化,以及做事的方式,通过这个会不断地传递,日复一日,常年推进。

  为了使这些中层管理者将此思想传递到现场基层,公司建立了SRM(SunRisingMeeting)体系,SRM体系包含了每天的生产活动,完善而健全的SRM体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育,然后在此体系下,天天磨,天天练,天天进步。

  这两个体系的结果是,全公司的改善文化建立起来了,团队精神建立起来了。每个人在主动承担责任,主动积极的与同事沟通和分享方面,做到了让每个人都感到温馨的地步。

  一个简单的事例:公司工厂内有个规定,人在通道行走时,要靠右边。而我刚到公司时,由于还没习惯,有次就走在人行通道的中间了,一个物流人员看到我了,主动过来,微笑着和我说:XX,如果你走路的右边的话,可能比较安全和通畅。我很不好意思的立刻回答:是,谢谢你。他回答道:没事,我们都有很多不好,我们天天都在改善,这也是改善。

  一个复杂的例子:我们的竞争对手在大陆生产一种新产品,由于各方面的原因,一年后,产品还没进入批量生产阶段,这里有设计问题,生产技术问题。而我们,也要生产类似的新产品,通过一个20人的公司团队,再加上一个8人日本支援,总共28人,要计划在6个月内实现大批量生产。当时我们的运气很不好,正好碰上美国911事件,所以日本支援人员只来了两名,这两名是911之前就来的,其他的后来都没来了,但是令人兴奋的是,我们通过大家的努力,从研发技术转移,生产准备,试产、测试、小批量生产(Pilot)到大批量生产,我们仅仅用了4个月时间,而该产品一天八个小时的产值达到一千二百万元人民币。

  在设备方面,公司一直致力于降低设备生命周期成本的管理。

  为了使设备管理朝着以上方向改善,公司有节奏地实施了几件事:

  1、导入经营直接型5S,这就是现在经常听到的TPM的5S。

  虽然我们做了多年的5S,但一直没有扩展到设备上来。一次,一个日本总部过来的专家,要改善一个设备上的问题,当他第一次把设备拆下来检查时,把我们都叫到了设备那里,告诉我们:根据我的统计,70%以上的设备故障都是来自于这些。当我们低下头看时,发现,设备的润滑油不够了,甚至干了,设备最里面的角落里,堆满了灰尘和铁霄。于是,这个事情成为了我们推进经营直接型5S的一个导火绳。当然,接下来的大量培训,使我们更深刻地认识了经营直接型5S的好处以及如何推进。同样,也是一个日本专家带领我们推进,当一个模范区域完成后,他便回国,然后由我们自己推广到全公司。

  这个过程,我们建立了大量的设备管理文件体系,将设备保全部门的工程师知识不断分享给一线的管理人员和操作人员。让他们开始主动管理自己操作的设备。我们使设备的故障次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善(即可靠性工程里的MTBF、MTTR)。

  这个活动,实施了快一年,才基本上算实施完成,还没等大家停下来歇口气,总部告诉传来消息,公司要实施TPM!

  2、TPM的核心也是降低设备生命周期成本,提高设备总效率(OEE)。

  接下来是大量的培训、参观。在培训方面,虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过:我们有针对员工的大量培训。但这个公司的培训,才让你感到数量真正之多。平均每个人每年接受的培训达到了50小时。

  TPM的实施需要很多年,该公司的规划是三年,第一次TPMKickOffMeeting的时候,那种场景,不亚于一个小型运动会的开幕式。总经理在大会上不断地表示出决心和信心,也多次承诺大力支持,甚至将预算的金额都告诉大家,惹的大家一阵惊叹,因为我们发现金额之大,超过我们以往任何一个活动。

  这一次,从总部来了3个支援的TPM专家。按照一定的步骤和节奏,在第一年结束时,公司内一台主要设备的MTBF延长了超过80%,而MTTR降低了超过80%。接下来的两年,一直都是取得了非常大的进步。

  当TPM开始取得效果后,价值流变的更加顺畅。产品品质、成本、交货期得到了大大的改善。后来,公司的供应商主动邀请我们帮助他们推进TPM

  精益生产是个长期活,但精益生产的推进也有方法可寻,而且精益生产从推动开始,就很容易在短期内看到成果。该公司的成功就证明了它的方法是不错的,后来在我的咨询工作中,发现很多公司的方法存在很大的问题。当然,方法很多,邓小平同志的老话:管它白猫黑猫,抓到耗子就是好猫!

  这里,关键是要抓到耗子!


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