六个西格玛的运营轨道
　　20世纪80年代，摩托罗拉公司通过将企业运营构建在全面质量管理基础之上，开发和组织实施了六个西格玛方法论，获益匪浅。然而，只有很少的公司尾随其后。1996年，通用电气公司（GE）宣布实施六个西格玛，结果使得该公司节约了几十亿美元的开支。其前任首席执行官韦尔奇更是将六个西格玛誉为是该公司曾实施过的最重要的措施。
　　由于六个西格玛在通用电气公司所取得的巨大成就，顿时在美国企业之中掀起了一股“六个西格玛”热潮。在《财富》200强企业中，至少有25%的企业宣称实施了该项计划，如福特汽车公司、美洲银行、伊士曼柯达公司、杜邦公司和美国运通（AmericaExpress）等等。在2001年6月举行的一次基于流程的绩效改善会议外，在65家寄回调查问卷的企业中，40家已经使用了六个西格玛，其余的大多数也表示不久就会上马该项项目。许多公司在这方面的决心极其坚定，例如，福特汽车公司就已经训练了2500名黑带，并有将近2000个项目在运营之中。
　　尽管六个西格玛盛誉满堂，但切记，六个西格玛的成功并不等于企业运营的成功。该项目的许多早期采购者—如柯达公司，施乐公司和宝丽来公司等—最近在业务上都经历了相当大的反复，即使摩托罗拉公司的绩效也是起伏不定。只有通用电气公司在这方面一枝独秀，一直拥有卓越的绩效表现。而且，许多并没有实施六个西格玛的企业也同样取得了不俗的业绩，例如，IBM公司就是在放弃了该项目后在20世纪90年代中期实现复兴的。
　　甚至那些使用六个西格玛取得成功的企业也深知，六个西格玛并不是万灵丹。在这方面，Bombardier公司的经历具有启发性和借鉴意义。该公司是一家经营航空、铁路运输、娱乐产品和金融服务的加拿大公司，2000年度，该公司拥有80000名员工，营业收入高达160亿加元。在20世纪90年代初期成功实施全面质量管理并知晓六个西格玛之后。1996年，Bombardier公司的领导人决定上马该项目;200名黑带接受了DMAIC方法论的培训，500多个项目被实施。该公司在六个西格玛方面共投资2100万加元，结果，取得了丰硕的成果，5年间在净现金流方面的节约高达1。37亿加元。
　　1998年，Bombardier公司对六个西格玛项目进行了一次正式评估；虽然成果丰硕，但同样存在许多局限性。
　　大多数六个西格玛项目适用范围过窄，主要集中在低水平、小规模的活动之上，一般都是局限在某一事业部之内。当经理想将其应用于大规模项目时，结果常常不令人满意。
　　从总体上看，六个西格玛并不能和公司的战略很好地匹配。虽然每个单独的项目都极富成果和价值，但总体而言，这些项目对公司大目标的贡献不大。
　　由于公司绩效层面的改善和突破要求企业进行根本的变革，因此，六个西格玛的影响力是有限的。换而言之，虽然以DMAIC为基础的六个西格玛能够提高质量、降低成本，但其在改善和提高企业运营绩效方面却并不是那么有效。过去的十年，诸如IBM、泛美财务公司（AllmericaFinancial）之类的公司降低成本方面成绩瞩目，成本降低金额高达数百万甚至十亿美元，而且还成功地提高了客户满意度。他们成功的原因在于实施了企业转型计划，而不是DMAIC。Bombardier公司的经理也得出了这样的结论;DMAIC并不是推动和实施企业转型的利器。同样地，包括美国运通公司、默克公司、摩托公司在内的许多六个西格玛的早期实施者也得出了相似的结论。
　　六个西格玛的这些局限性可以说是和它这种与生俱来的以项目为导向、以解决问题为目标的特性天然联系在一起的。它运用统计分析工具去揭示和发现现有流程执行中的错误，但这些统计工具并不能提出解决方案。六个西格玛假设现有流程的设计在基本层面上都是健全的，只需要进行小修小补就能变得更有高效率。但这种假设并不是一条通往绩效改善的康庄大道。以项目为导向即使得六个西格玛便于管理，但也使得其威力大减。一般而言，公司通常组织了几十个、甚至几百个项目组进行单独作战，这样围绕小规模项目的运作虽然成功率很高，投资回报率也很可观，但是在解决企业的大难题方面却捉襟见肘，成效甚低。
　　六个西格玛怎样才能和企业的其他改善绩效的举措有机地联系起来呢?对于企业而言，管理六个西格玛的最佳途径就是将其作为流程管理这一巨型武器库中的一件常规武器来加以使用。