流程管理是使企业运营转营的一系列活动的累加，它为旨在改善机构绩效的种种举措提供了一个统一的界面。当企业沿着六个西格玛的学习曲线前进时，他们将碰到与以前一样的困难和挑战;项目激增、回报有限、面对大问题心有余力而力不足以及解决措施重叠等等。而将六个西格玛置于流程管理的大伞之下能够使得企业明晓这些挑战，既能够使企业规避此类问题易发区域，又能使企业获得持续收益。
　　由于流程管理要求对企业的几乎所有的管理系统进行大的改变，因此它必须获得公司最高管理层的绝对承诺。成功实施流程管理的公司将获得不同寻常的回报;不仅使成本得到节约，还有新产品上市时间的缩短、客户满意度的大幅提高和利润的激增。
　　附录1实施流程管理的前奏
　　1）确定企业流程数目，以5～10个为佳。
　　2）对全公司员工进行流程知识教育，员工必须知晓怎样才能使自己的工作与流程对接。
　　3）创建和宣布度量端对端流程绩效的标准，评估当前流程绩效，设定目标。
　　4）指定拥有端对端管理权威的高级经理作为流程所有者，负责确保流程持续性的高绩效。流程所有者负责流程设计和和实施，能够获得所需的一切资源。
　　5）选择2～3个流程进行改进或重新设计。
　　6）随着时间的推进，将企业管理系统与流程进行对接。
　　附录3六个西格玛的所能和所不能
　　所不能所能
　　过分吹嘘其能力既有巨大威力，也有局限性
　　将其定位于改善绩效的惟一工具通过使用流程重新设计以发挥其的杠杆作用
　　应用于所有的业务问题在基本面健全的流程中解决范围较窄的问题
　　成为许多不相协调项目的牺牲品对项目进行有机组织以实现战略目标
　　将其作为“自治群体的领地”将其置于流程所有者的控制下
　　拓展六个西格玛的疆域意识到六个西格玛等同于DMAIC
　　使其成为改善绩效的保护伞将其置于流程管理的大伞之下