我再举一个例子，也是那五年里的事情。起初我们是完全照搬台湾管理制度的，几乎一字不改的，包括厂商巡检的制度也是的。我们开始调整时，首先也是遇到要改制度。怎么改？不同于从事工厂设备管理，在连锁餐饮企业，几乎没什么TPM概念的，也没有这方面的介绍，甚至连国外也没有相关制度可循。我本来是想照搬工厂TPM制度的，但与我们的需求差别很大，我们只能按照自己的想法去调整之前的制度。然而经过四年的不断调整，再回过头来发现这些制度与TPM之间有很多相似之处。甚至不少规范都是差不多的。第五年初，公司决定把一直由我们自己维修的最核心的一台机器的服务外包给一家维修能力最强的维修商。维修商的老板很重视，把所有维修人员都召到总部参加我的培训，其中有不少做维修二、三十年的老师傅。原本我只是按照规章介绍基本检修标准。很多维修人员不以为然，认为他们可以根据现场情况判断是否需要更换。最后我不得不花两个多小时的时间，把这些制度和标准是如何通过每半年的故障统计分析，维修方法的判断和测试等，一步一步通过这四年的积累，走到现在的。我甚至都做过不更换后零件可以使用多长时间的实验。在大家沉寂了三分钟之后，一位做了三十几年维修的老师傅说：我们要能把一台设备的维修做到这么细致就好了。
　　我说：我的体会在于我懂得了这些制度的由来和他背后正真的重点，这是你看这些制度所看不出来的。凭这一点，我可以做一台设备的制度，也能做所有设备的制度。
　　说不上牛，其实是无奈。我也想偷懒，找现成的，可惜没有这个机会。
　　读工商管理的时候，我的毕业论文写的就是连锁企业设备管理，开始写的时候后悔死了，抄不到。后来我的指导老师看完我的论文之后，给了一个很简单的评价：你不可能抄。这段经历对我来说是种财富。其实这些，老板也从来没有要求过我必须怎么做，一切由我自己确定。我也可以碌碌无为，设备管理是很好混的。但正如在那家企业里一样，如果你有机会决定自己可以怎么做时，为什么不去尝试一下呢？而且设备管理很难有这种机会的。
　　关键看你是否用心。
　　成本管理的关键是要把故障成本化。故障的停机损失以及产品质量损失都是设备的故障成本。其实这一概念在任何一本设备管理书籍中都有，只是在现实中设备管理人员很少使用，其中有两个主要的原因是计算依据和数据来源。
　　我那时采用的方式是有先天优势的，由于我们从第一家店开始餐厅就有报修记录系统，我就统计餐厅一般的叫修时间，再根据营业额及时段数据确定餐厅设备的单位时间的产出产品的销售额。由于餐厅营业有高峰期和低谷期，根据销售量取百分比，一般是高峰期一小时销售额的75%。停机损失依此计算。产品质量损失的计算需要参照维修前和维修后的产品合格数记录，我是拿餐厅的废弃量做计算的，当然也要取一个百分比，毕竟操作问题也会产生废弃，这是营运提供的经验值了。