“西格玛”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度。测量出的西格玛表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，西格玛值越大，缺陷或错误就越少。六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

　　“六西格玛”管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用西格玛来度量后，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。六西格玛理论认为，大多数企业在3西格玛～4西格玛间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做能做到六西格玛，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

　　为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

　　界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。

　　测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

　　分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

　　改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

　　控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

　　高度依赖统计数据

　　统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。

　　重视改善业务流程

　　传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。

　　“六西格玛”管理的特征

　　对顾客需求的高度关注六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3西格玛开始，然后是4西格玛、5西格玛，最终达到六西格玛。

　　六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

　　积极开展主动改进型管理

　　掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个西格玛？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。