企业推行5S管理的前期准备哪些工作。建立5S管理机构，明确职责为了保证5S管理在公司得到真正的推行和落实，首先成立5S管理组织委员会。要想做好5S管理，仅仅对一些领导或管理者上几堂培训课，发些管理教材的不行的。5S管理的实施是长期，逐渐深入的过程，因此，必须有一个强有力的组织作为推动力，使得改革能逐步深入。而且公司的领导人对这个事必须重视，为此，5S管理委员会的主任通常是总经理。
　　在5S管理的推行前期，需要建立的一个组织作为核心力量。当5S管理实施到一定效果时，可以逐渐削弱5S管理的推进功能，改为各部门自主自行推动。具体的组织结构图如2所示。
　　全员开展5S学习和宣传5S管理的实施不是仅仅管理层人员参与就可以实现的，其管理范围涉及到公司的每个成员。因此，不仅公司的领导对此事重视，所有的员工对此也需要对此有认识和了解，以便管理工作的实施开展。为此，公司内部需要组织相应的宣传及学习活动，如在生产现场挂横幅；墙上挂些有关5S管理的宣传画；在宣传窗中出版相关的知识及其重要性；在企业内部刊物上介绍5S管理。通过这些途径，使员工知道5S管理的知识，也知道公司推行5S咨询管理的意义。这些宣传工作能使员工认同公司实施的5S管理活动，也能充分调动员工投入到活动的积极性，营造出学习和实施5S管理的气氛。这种氛围能使得公司上下一心，有利于组织活动的顺利开展。
　　制定推行计划和实施方法5S咨询管理的推行方针确定后，接着就是制定推行的时间表和确定实施方法。通过公布实施计划，让所有的人都能清楚实施的细节，并知道在什么时间内完成什么工作，如：什么时候选定样板区、什么时候在样板区域推行5S管理、什么时候进行样板区阶段性交流会等等。
　　在具体实施阶段所包含的内容有：a.全员动员大会；b.开展宣传工作；c.对高、中、低层分层次培训；d.以样板区为试点，全面开展。

样板试验区实施
　　样板试验区建立的必要性如果在没有任何经验的情况下全面推行5S管理，一方面员工抱有怀疑态度，参与的积极性不高；另一方面可能造成生产的不正常。因此，先在样板区推行5S咨询管理，容易集中力量对该区域改进，能较快的取得成效，也能给全面推广奠定基础，得到宝贵的经验；同时对抱有怀疑态度的员工有直观的正面感受，使他们也能积极地投入到5S管理推广活动中，提高全体员工的工作热情。
　　选择原则样板区的选择不是随便的，而是有一定的原则。
　　原则一：有代表性的部门，其特点是现场问题比较突出，而且基本能代表整个现场的问题；
　　原则二：硬件条件差的部门，特点是改善难度大。这些原则主要是要增强全体员工的信心，即使再乱再脏，问题多的地方也能通过5S管理的方法，得到提高，给员工一种巨大的震撼和说服力，彻底消除疑虑。因此，将公司的老厂区作为样板试验区。
　　在全厂范围正式推行5S，并开展日常5S检查、评比和考核工作。
　　全公司正式推行5S管理通过样板区的5S实施，公司取得了一定的经验和成果之后，公司进入全面推广阶段。通过对全体员工汇报在样板区的成果，激发员工投入到全面实施5S管理的热情，增强公司领导对实施5S管理的决心，并明确5S管理要达到的目标。
　　开展5S检查、评比和考核①检查、评比、考核的意义。要维持并推进5S管理活动，日常的检查、评比和考核工作是不可或缺的一部分，这部分的活动非常强调公平、公正。如果考核、评比的方式、重点不合理，会严重挫伤员工的积极性，给活动的开展带来一定的负面效果；反之，合理的考核标准和正确的评比方式能有效地推动员工的积极性，使活动向着习惯化的方向发展。②评分标准。公司的评分内容包括整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这六方面。但根据部门的性质不同，将评分标准分为两大类：非生产性质的部门和生产性质的部门。但要在不同部门之间进行评比时就需要引入平衡系数，使考核更显公平、公正性。
　　成果展示对每次5S里活动取得阶段性的成果后，需要及时召开成果发布会，总结出能有助于推进5S管理的经验，及时将这些好的经验介绍给其他部门，并同时对推行好的部门进行表彰嘉奖。
　　持续改进及巩固阶段经过一阶段的5S活动，公司的5S咨询管理有了一定成果，但这并不是说5S管理活动可以停止，或者可以松懈了。恰恰相反，5S活动是个持续改进的活动，无论是对现场管理还是对员工素质的提高上，都是必不可少的。这种持续改进的模式在5S活动中称之为PDCA管理模式。