在给一个公司进行7S管理做辅导期间，他们的副总经理有一次和我讨论7S时，他做了一个非常形象而简单的比喻。他认为家庭主妇，是实施7S的明星，你看他们在家里，把家里收拾的井然有序。如果把厨房里的油盐酱醋随意摆放，她们肯定不干，肯定会将油盐酱醋摆放在固定的位置。他们会把厨房里面要用的所有物品，包括工具、食品、调味品等进行分类，然后给每一个物品都采取“定位”。他们会把勺、铲子、大米、大蒜、调味品等摆放在随手可拿的位置，这样在做饭时，就可以提高效率了。如果你将厨房的油盐酱醋摆放到很高的位置，家庭主妇一定会重新给它们找个位置。而且她肯定不愿意把这些随时都要使用的物品摆放在很远的位置。这就是典型的7S。
　　这个故事告诉我们什么呢？它告诉我们，当我们的7S管理仅仅是追求一些没用的表面工作时，员工就很难坚持。不要说员工，就算我们自己，也很难坚持。但当7S对员工的效率有帮助，可以让他们每天多产出，让他们少做很多辅助作业。一段时间后，你想让他回到从前，估计都困难了。所以，没能坚持下去，是因为我们对7S的理解还不够，未能真正将7S的效果运用到日常作业中，自然员工无法坚持下去了。
　　当然，7S不是一朝一夕的事，所以企业在导入的初期，坚持包含两方面的行为：
　　首先，亲自参与。我们看到很多公司的7S实施过程，当进行了培训后，7S管理内容的计划也做出来，于是经理们就认为这是员工和班组长的事情了。自己置之不理。当然他们嘴上不是这样说。但是行动却表现出了这样的事实。他们没有亲自去生产各岗位上观察，亲自帮助员工做工具架，亲自帮助组长设计标识。这些都没有亲自参与过。只是不断要求生产主任，要求班组长，当他们不能按时把标识的标准拿出来，就开始责备他们。在日本，非常的流行“现场管理”，当然，我们很多企业的领导都告诉过我们，他们也重视。但是，他们的行动，却没有丝毫的表现出来他们重视现场管理。现场管理要求我们的遵循“三现”的原则，采用持续改善的思想，不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容，在此我们不多述。但现场管理中，很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视，去看，去听，去了解。然后亲自动手进行改善，或者亲自帮助他们改善。
　　作业员往往对于7S能起到什么效果，对效率和品质有什么帮助，是缺乏思维逻辑的（其实我们发现大多的国内企业的经理们，也缺乏这个思维逻辑。在此，我们假定我们的经理们具备了这个思维逻辑），所以光是对他们要求，他们是很难去主动思考的，因为他们并不知道这么做了，会有什么好处，自然就不会有动力了。而管理人员的亲身参与，就可以将事情一次性做的很好，然后告诉员工，这样做的目的，当员工理解后，他们才会主动去思考。比如我们可以帮员工做一个放置刀具的格子，让员工将新的刀具放在一排，磨损后的刀具放在另一排，并标识清楚，当组长看到新的那一排快完了，而旧的那一排快满了，就可以帮助员工将刀具磨好。然后放进那些格子里，这样员工就不用花大量时间去找刀具了，你还可以做个简单的观测，看看一个员工每天花多少时间在刀具的寻找上。当做了这个改善后，这些浪费都被消灭了。员工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的数据做一对比，让员工亲自看看。这样就可以让员工直接理解7S对他们工作效率的影响，他们也就会按照你的思路，去实施思考型的改善了。
　　其次，企业在实施的初期，务必定期举行7S报告会。很多公司的领导，认为这是没必要的，大家做了就行了，干吗还非得花时间坐在会议室里听报告呢？很多时候，对于频繁的解释，我们也感到疲倦，于是有时我们直接告诉那些经理们：日本企业就这样做的。先做吧，到时自然就知道报告会的好处了！　

其实，报告不仅仅是听听而已，它的好处主要体现在四方面：第一，是对我们过去这段时间的7S工作的回顾，我们的7S实施计划是什么样呢，这个周期完成了哪些？哪些未完成？为什么？下次打算如何补充？下段周期的计划又是什么样的？第二，经验的分享。每个单位将自己做的部分，展示出来，与大家分享，可以相互学习，相互借鉴。第三，推动作用。对于那些未能按时和进行的单位，在报告会上，当看到别的单位实施得很好时，自然会感到自责，下次也就会多一些动力了。第四，领导的支持。在这个报告会上，常常要求公司的高层领导参与，他们对做的好的给予口头上的表扬，对未能按时完成计划的单位，也给予鼓励和支持，这就是领导重视的最佳表现。
　　7S实施失败，除了上面我们提到的三个主要原因外，还有其他的原因，比如意识问题，很多经理认为7S没好处，或者认为只是打扫卫生。还有就是经理们本身的7S水平很低，这也是非常重要的原因，比如，如何对在制品进行定量等等这些7S方法，很多经理是不知道的。这些原因，都是因为经理们自身的水平低下造成的，要解决这个问题，那我们的经理们就要先让自己成为7S专家，解决的最佳办法就是采用丰田的现场改善案例式的培训，丰田大多的培训课程都采用这种方式进行，我们也称之为SCT培训。简单来说就是以改善项目的结果来测量培训的效果，边培训边改善，而不仅仅是听课式的培训。在我们在给大量企业辅导过程中，发现这些具体方法层面的障碍，其实并不是真正的障碍，以上三个问题，才是客户碰到的最大障碍。
　　不管实施失败的原因有多少，不管主观和客观的条件，当自己成为了7S的认同者并达到一定的水平后，只要我们认真解决以上三个主要的问题，实际上，7S就是经营本身，正确理解这件事很有必要。随着7S咨询工人作的推进，企业的特征就会愈发明显。也就是说，企业的优势会逐步显现出来。因为所谓7S就是丢弃不要的物品、不要的信息，做到能够立即甄别出需要的信息。虽然从某种意义上说那是理所当然的，但遗憾的是，意识到这一点的企业非常之少。如果明白了自己的优势，接下来就需要将其发扬光大，并巩固下去，即“企业的个性化”，这才是正确的7S推进方法。7S就会逐步取得成功。