7S管理也有一些失败经验分享。我们经常在企业里听到的“理由”。那些车间主任，经理们经常抱怨他们的作业员学历太低，素质太差，不听话，甚至偷东西等等。于是这成了他们实施7S 的最大难题。在他们眼里，实施7S 的前提是要有一批良好素质的作业员。而他们却忘记了，“素养”是7S 管理里面有一个“S”。
　　不是因为素质低，所以无法实施7S ；而是因为正是素质低，才要大力实施7S ！
　　这里，我们先谈谈企业现场的员工素质包含哪些内容吧！
　　一个叫长田贵的日本改善专家，在他一本著作里谈到，企业现场员工的素质分为三个层次：
　　第一层是遵守事先决定的事并出色地完成作业。这些员工对作业中的浪费并不关心，你说什么，他们会找着做。这基本符合了企业的要求
　　第二层是能不断提出对作业各方面进行改善的“点子”。这一层次的员工开始动脑筋思考，并不断提出改善的想法，这样的员工可以让生产部门自身的管理不断提升，可以形成持续改善的文化。
　　第三层是不光能提出改善的“点子”，而且还能亲自实施大量的改善，并把这些传授给别人。这样的员工可以对企业的团队精神起到很多的推进作用，可以形成一种相互学习的文化，也即学习型组织。
　　我本人很认同长田贵先生的这些观点，第一层级作为企业的基本要求，这些员工只知道按照要求进行作业，而对改善没有一丝概念。
　　而我们看到的是，很多企业的员工，连规定都不遵守！所以大多的管理人员不断地抱怨员工素质低。可是他们从来没想过：为什么这些员工不遵守规定呢？当我们进行了大量的考察后，大多员工的反映是：那些规定太麻烦，太罗嗦，使他们的作业效率降低了。所以他们采取了自己的方法。
　　这些问题归结起来，几乎无一例外都是7S 管理内容的问题，而我们的管理人员，却似乎从来没想过，如何才能找出一个员工既遵守，又效率高的方法。所以，为了解决员工素质低，你起码应该做以下几件事：

 

首先，将员工不遵守的内容全部列出来。然后逐项检查，与7S 推进员、生产技术员，如果可以的话，还让员工参与吧，一起讨论为何他们不遵守，通过团队讨论，找出既可以遵守，又保证了效率的方法。
　　其次，要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来，或者说让员工把那些他们认为影响到效率的作业提出来。并采取适当的鼓励，可以是物质的，也可以是非物质的。然后我们的管理人员设计一个对这些“难遵守的作业”进行改善的流程，并每周进行讨论和改善。当新的方法设计出来后，我想，你要让员工回到以前的方法，可能他们也不干了。这里最重要的是，我们的经理们要鼓励员工提出，而不是对提出来的建议进行打击。
　　最后，让员工对作业进行自我改善。这是员工改善的最高层次。当设计出一个合理的改善提案制度，并进行全员的教育，通过7S 推进员的帮助。鼓励一部分员工，并达到榜样的作用。然后逐步引导全体员工前进。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化，于是生产线就会爆发出一股强大的力量，使7S管理内容质量大幅地得到提高。当然，要鼓励，有要有必要的激励措施，不仅仅是物质激励，非物质激励也非常的重要。
　　成功的经验告诉我们：不要去问员工的学历有多高，如果你坚持采取各种方式，不断地鼓励他们参与到改善中，他们就会找到乐趣，就会喜欢这份工作，员工的素质就自然得到了提高。你也许很难想象这一点，但这确实会产生这样的效果，不妨试一试吧。