7S管理是对企业全方位，无死角的管理方法、。当前不少公司上下正在开展以“整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全、节约”为内容的7S管理活动，它有力地改变了现场的环境，人的精神面貌也为之焕然一新，在推行过程中，7S活动对质量、成本、准时交货、安全等所起的作用已不再置疑，但大家对如何开展7S活动仍存在一些误解，这些误解，正阻碍着7S管理活动的进一步深入开展。
　　很多员工在开展7S活动过程中，往往还没有动手实施，就首先强调硬件条件的配备，说要买这买那，其实这是对开展7S活动初衷的一种误解。7S是一种改善活动，它是在现有条件下用一些常识性的管理方法对现场进行改善，无需花费太多的金钱。在目前条件下，首先应对你的工作场所进行整理、整顿、清扫活动，把无用的物品清出现场，有用的物品合理管理起来，将你的工作场所搞得干净、整洁。试想想，你的办公桌充满了无用的文件、文具，文件柜中充斥着大量无效的文件、资料，而你连整理工作都没开展，就一味大谈购置新的办公用品，一旦为你添置新的办公用品，只会使你的办公环境更加凌乱。如果你真正希望通过7S改善你的工作环境，那么，请从现在做起，就从你的办公桌做起，当无用的物品、过期的物品逐一清出现场时，你会发现也许根本不需那么多的柜子，根本不需再添置什么办公用品就能满足你的工作需要。
　　7S是一种群众参与的活动，只有通过大家的共同努力，工作场所才得以整齐清洁。很多职工在谈到7S活动的时候，都希望车间开展7S活动，以便有一个安全、整洁、舒适的工作环境。殊不知，7S的开展依赖于每个员工自身，因为你身边的7S工作只有你自己去做，别人不可能替代你对你身边的物品做出丢弃或保留的决定。很多员工挂在嘴边的话是“工作已经够忙的了，哪有时间再做7S?，其实这也是对7S咨询活动的一种误解。假如你在脏乱的工作环境，每天不知耽误了你多少时间进行无效地劳动，倘能做好了7S工作，可节省你多少时间，提高你多少效率。
　　领导的承诺与参与是此项活动在各部门成功开展的保证。部门的7S工作开展好坏，与该部门领导是否具有很强的7S意识是分不开的。大家知道开展7S活动，难度大，这时，部门的领导者应该是强有力的。要搞好它，必须花很大气力，下很大功夫，要动真格的。既要指挥员工干、支持7S管理人员干，又要带头干，没有很强的7S意识是肯定干不下去的。如果领导把7S活动与生产经营的关系割裂开来，心存“现在生产都忙过来，搞什么7S的想法，这个部门的7S工作是难以开展下去的。

 

7S的难点在于坚持，7S对于某些人来讲也许不屑一顾，认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底地去实施，就不会有效果。开展7S活动，首先从自己开始，从自己的周围、身边的整理、整顿开始，然后逐渐扩大渗透到整体，即使是细微的小事也应认真执行，然后继续维持下去，这样就会慢慢产生变化，不断进步。形成习惯之后，一切事情就变得自然了，企业安全、整洁、高效的现场也就得以实现并长久地坚持。
　　制造过多的浪费，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以策安全。此种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。
　　一个企业的生产过程中，不产生价值的工作占了多少比重，也由此可以看出，如果我们做精益生产，努力缩小红色部分的不增值的工作，有多大的意义。
　　制造过多的浪费，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。在7S管理内容此种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。
　　然而，在精益生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的浪费中，制造过多是最严重的浪费，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。
　　成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。
　　所以，库存越小越好，要多少才好，那就是要计算安全库存了。安全库存的计算与公司的管理有关，与市场有关。
　　不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。
　　在生产领域，我们在进行一个产品的加工工序时，要进行一系列的动作才可以完成这个工序。比如，我们要给一片钢板冲一个孔，我们要换模具、把钢板在手上，提起来，送到机器里，踩一下开关，再拿开，放到边上的料箱里。
　　在这个例子里，只有脚踩一下开关，钢板上多了一个洞的动作才是增值的。别的东西，都是不增值的。所以我们要尽可能地减少不增值的动作。比如，拿钢板原料的时候，如果需要大幅度弯腰转身，那这个就是过度的动作的浪费了，我们可以把钢板放在靠身边的位置，高度做到让腰不要弯。这样，我们的动作就少了，工作就快了，人也不那么累了。
　　有时不适当的流程设计，会衍生加工工作本身的浪费。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。
　　作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的浪费。这类的浪费很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。纵使作业员很拼命地工作，仍然存在着数秒、数分钟的浪费，以等待下一个工作物的到达。
　　等待不会为工厂赚钱，但工厂要付工资的，所以，这是浪费。搬运的浪费：在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的浪费是很容易看得出来的浪费。
　　精益生产的任务，就是不断地发现与消除上述的浪费，浪费越少，效率越高，成本越小，质量越好。这就是同样产品的公司赢利水平不一样、交期不一样的原因。也是我们面对激烈的市场竞争的法宝之一。