日本企业曾以“日本制造”的灿烂业绩改写世界经济。即使在日本经济长达十年的衰退期间，日本制造业仍旧取得长足提高，产值占到日本总产值的19.5％，一半以上的制造业产值源于高端或者中等水平产品。而以丰田为代表的“精益生产方式”则是“日本制造”的灵魂。
　　1“精益生产方式”的形成和发展
　　1.1产生背景与丰田奇迹
　　精益生产（Leanproduction）产生于二十世纪五十年代的日本，成熟于八十年代后期。
　　1950年，丰田公司年青的工程师丰田英二到美国底特律对福特的鲁奇汽车制造厂进行了三个月考察。回到日本后，丰田英二和富于创意的大野耐一（后为丰田的总工艺师）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是当时日本海内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；二是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。
　　精益生产是战后日本汽车产业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。“精益生产方式”诞生在日本战后最难题时期，也恰是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，其意义是深远的。
　　精益生产的主要特色在于不断迅速地开发出高质量低本钱的新产品投入市场。产品开发采用“主查（Shasta）”负责制和“并行工程（CE）”，实施“全面质量控制（TQC）”，营销夸大“团队协同工作（Teamingwork）”，生产和库存推行“准时制生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大进步了市场竞争力。
　　丰田公司凭借“精益生产方式”，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的间隔，于是丰田生产方式在日本受到正视，进而得到普及推广。
　　二十世纪九十年代开始，丰田的产车corolla（花冠）和豪华车Lexus（雷克萨斯）同时在海外取得成功。丰田的Lexus（雷克萨斯）连续10年获北美汽车品牌排名第1位，在英国也连续5年获得用户满足度第1位，北美销量超过宝马疾驰等品牌。此外，以正视环保为理念的丰田燃料电池混合动力技术更是走在了世界的前面。生产过程的精益化、公道化，企业上下保持始终的危机意识，是丰田不断立异的原动力。
　　2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大汽车制造商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车公布，前三季度亏损已达37亿美元，而当年10月30日的另一份讲演则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。丰田在日本经济长期低迷的环境下持续增长，并提前超过美国通用，无疑应归功于丰田的精益生产方式。精益生产方式是奠定丰田乃至“日本制造”之所以强盛的核心基础。
　　1.2概念的提出与发展
　　上世纪80年代，在丹尼尔.鲁斯教授领导下，美国麻省理工学院耗资500万美元的“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，组织53名专家、学者从1984年到1989年，用五年时间实地考察了14个国家的近90个汽车装配厂，查阅了大量公司简报和资料，对大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1990年拿出了研究成果：《改变世界的机器》一书，书中第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数目；益，即所有经营流动都要有效益，具有经济性。该研究成果立刻引起轰动，掀起了业内学习精益生产方式的高潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等领域，贯串于企业生产经营流动的全过程，使其内涵更为全面、丰硕，对指导生产方式的变革更具针对性和可操纵性。
　　精益生产创造了二十世纪制造业的奇迹，推动了汽车、航空、电子等高技术工业新一轮行业革命。如今，精益思惟作为一种管理哲学，已跨出其诞生领域——制造业，先后在建筑、服务、运输、医疗保健、通讯邮电、军事后勤和补给、软件开发以及“精益政府”等工业、行业和行政领域推广应用，充分显示了精益不仅是一种理念，更是一种有普遍意义的可以实践的工作方式。
　　2“精益生产方式”的基本理念和构成
　　2.1“精益生产方式”的基本理念
　　精益生产方式基于这样的假设：时间的铺张是由不得不修复次品导致的，而资源的铺张则是由留存非必须的巨大存货引起的。精益生产的精髓在于：其一，只生产所需的东西，适时生产而不是生产大量产品以备不测；其二，每个人都是质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供给商到客户的价值流向，把产品和生产过程联系起来，夸大由需求拉动生产，也就是按单制造。
　　精益生产的基本理念可概括为以下几点：
　　⑴“利润源泉”理念；⑵“暴露题目”理念；⑶“遵守尺度”理念；⑷“以现场为主”理念；⑸“持续改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“团队”理念；⑻“职能化”理念。
　　其核心理念是追求消灭包括库存在内的一切“铺张”，并围绕此目标发展出一系列详细方法，逐步形成适于企业特色的生产经营管理体系。
　　2.2“精益生产方式”的基本构成
　　“精益生产方式”的基本构成有：“准时生产（JIT）”、“小批生产”、“自动化”、“全面质量控制（TQC）”和“现场改善”。
　　其中，“准时生产（JIT）”和“自动化”是“精益生产方式”的主要构成，也是“精益生产方式”的基本原理和思惟。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，通过“自动化”确保质量方面的要求。构成“精益生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素是：⑴看板系统；⑵生产均衡化；⑶小批生产；⑷设备布置和多能工轨制。为了实现JIT生产，“精益生产方式”把过剩生产的铺张、等待的铺张、运输的铺张、加工过程中的铺张、库存的铺张、动作的铺张、因发生不良造成的铺张等作为持续改进的对象。而“精益生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动功课”功能外，更多地是指“自动休止”功能，特别是代表发生不良事件时能“自动休止”的自律机制。精益生产的“自动休止”尤其夸大人的作为因素，例如丰田公司采用的“停线（LineStop）”轨制，就要求在生产过程中，即使发生小故障，员工也有权休止整条生产线的运转进行排障（大野耐一首创）。
　　JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。JIT生产和看板系统的运转机制，促使质量控制流动不断深化，并进一步进步了“自动化”机制的效能。JIT生产和“自动化”机制之间的相互制约又相互促进，推动着企业生产过程的现场改善，保障了企业生产流动的最佳状态。
　　在必要的时间、按照必要的数目、生产必要产品的“精益生产方式”，是对传统的“成批操纵是最好的方法”的否定。其思维方式发源于“顾客根据所选商品的数目和时间来支付金额”的贸易超市模式。即“精益生产方式”是将贸易超市的运作模式应用于生产环节，将生产过程所需的零部件，在必要的时间，按必要的数目提供应必要的生产现场或工序，追求“准时生产（JIT）”的一种生产现场管理技术。
　　3“精益生产方式”与中国制造
　　3.1“中国制造”的现状
　　中国把“世界工厂”作为现阶段定位，表达了制造业在国民经济中的重要地位。然而“中国制造”的现状却是，大部门海内企业基本上以仿制或为外方代办代理生产为主，技术上受制于人，产品开发能力低，自主开发的产品少。资料显示，中国有85％的IC制造设备、70％的高档数控机床、100％的光电子制造设备需要依赖入口。在信息工业、精密仪器、生物科技等方面，“中国制造”只能负责包装和组装工序，其他大约90％的工业价值都产生在国外，利润链的高端把握在外方手中。
　　与50年前的日本相似，中国制造业也面对着国际提高前辈制造业的竞争压力、缺少资金与资源。而与当年的日本不同的是，中国背靠着一个巨大的成长中的海内市场，有丰硕的廉价劳动力。此外，中国制造业碰到了发达国家制造业结构调整的时机，大量初级或劳动密集产品、包括能耗、污染较大的产品生产向其境外转移，给“中国制造”提供了承接工业链低真个发展机遇。在这样的背景下，中国制造业可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，凭借廉价劳动力获得发展空间。
　　中国制造业目前的主要战略，是基于廉价劳动力的低本钱战略。低劳动力本钱的确是一种竞争的上风，也是外资、私家资本愿意投入的重要原因。但是，跟着我国制造业的发展和全球竞争态势的变化，假如不调整企业战略，改变生产方式，仅仅依靠廉价劳动力的竞争将会受到冲击。
　　有关资料表明，2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿～6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
　　不丢脸出，“中国制造”的现状存在着过分依靠廉价劳动力和过渡消耗资源的极大隐患，产品技术含量低，多数企业规模过小，主要采用非“精益生产方式”，缺乏纯熟的工业工人群，产品质量难以保证。在相称一段时间内，“中国制造”只能以加工低级产品为主，离真正意义上的世界工厂还有不小间隔。
　　3.2对“精益生产方式”难以推广的思索
　　上世纪的七十年代，“精益生产方式”的创始人大野耐一两次到长春第一汽车制造厂讲学，至今已30年了。长期以来，我国制造业对精益生产的响应，总体上是缺乏热情的，没有引起广泛正视。“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”，基本上描述了“精益生产方式”在中国推行的状况。迟于中国（上世纪八十年代）启动“精益生产方式”应用的美国却以此加速发展并超次日本，立异了精益生产和精益思惟，广泛地替换了大量生产方式，成为尺度的生产体系体例。而在中国，“精益生产方式”一直未能普及，成为一个认识而又目生的概念。
　　“海内制造企业是否需要精益生产？”“精益生产是否完全适合中国企业？”等题目的一再提出，说明造成中国制造业精益生产意识落后的原因显然不是技术和方法层面的，而是与社会变革、企业体系体例、用工轨制、危机意识等方面的影响，甚至与思惟观念、文化背景等深层次影响有关。概述如下：
　　3.2.1社会变革时期的影响。从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来，中国制造业已从单一的国企发展为合资企业、外企、私企、国企并存的格式。海内制造业因为身处中国社会变革时期，企业体系体例方面改制重组频繁，不乱的企业理念难以形成，企业文化难以确定，因而发展意识难免短视，用工轨制也趋于功利，这些都直接影响了“精益生产方式”在企业的建立、推广和终极形成适合企业自身特点的生产体系。
　　3.2.2劳动力本钱低廉的影响。中国制造企业在承接发达国家制造业结构调整转移的初级或劳动密集产品时，普遍采用大量生产方式，即以进步产量的方式降低产品本钱，并且主要以劳动力本钱低廉的上风介入国际海内市场的竞争。低劳动力本钱降低了产品本钱，致使企业往往无心推行“精益生产方式”。
　　3.2.3企业用工轨制功利性的影响。因为大部门海内制造企业以仿制或为外方代办代理生产为主，缺乏长远的产品计划，所以也没有长期用工计划，不愿承担岗位培训。跟着产品的更换，企业会解聘现有工人，然后到市场上重新招收，这就造成绝大部门工人难以较长时间从事一个技术工种，活动性极大，工业技能难以达到技术纯熟所需的前提。企业用工轨制的功利性使把握技能的纯熟工业工人集群难以形成。
　　3.2.4海内制造企业规模偏小的影响。目前，从事低技术产品生产的中国制造企业良多，但达到规模化生产尺度的未几，多数企业规模偏小。大部门规模偏小的海内制造企业由于没有形成规模化生产，更愿意以廉价劳动力做为本钱上风，采用大量生产方式生产初级或劳动密集产品。
　　3.2.5不正视自主开发能力的影响。海内制造企业以仿制或为外方代办代理生产为主的现状，决定了企业不正视产品自主开发，不考虑技术的继续性，瞄准的是现在上市的产品。企业因此无意引进更多的提高前辈技术或设备，当然更不愿意投入资金进行提高前辈生产方式的开发，并供养一支专业研发步队。
　　3.2.6文化背景差异的影响。一位曾在中国推广精益生产的日本专家以为，精益生产方式不被多数海内企业职员接受，是由于精益生产的理念不易复制到中国企业。精益生产方式源于日本单一内敛的文化，而中国国企的集体观和私企的家庭意识与日企的团队精神完全不是一回事。日本企业奉行集体原则，有无私奉献的精神，具有将团队利益转化为个人利益的意识，而中国企业实际追求的是个体原则。中国企业企盼跨越式发展，对企业战略和决议计划的正视远胜于现场管理技术，实施ERP的企业数目绝对超出实施精益生产的企业，更趋向于认同欧美式企业管理。
　　3.3中国制造应坚定地走精益之路
　　日本企业在上世纪七八十年代迅速赶超欧美对手，很大程度上是由于有能力对别人发明的产品和设备重新设计，并进行更优化的制造。而非日本企业却很难模仿日本人的产品——日本企业精益生产方式的精华并不像一个设备那样轻易被模仿者把握。
　　这就启示我们应坚定走精益之路的决心信念，去除急于求成的浮躁心态，从理解和掌握精益生产体系的理念入手，把“精益生产方式”用于新技术和管理，把它落实于企业的整个生产流程（过程）中，以形成企业独占的、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的整体竞争上风。
　　在现阶段，中国制造业有前提的企业，如员工步队相对不乱、产品技术继续性强的军工企业，大型国企，应坚定地实施“精益生产方式”，将精益制造与信息技术、低劳动力本钱和以人为中央的管理等上风经由系统集成，施展整体倍增作用，加快中国制造迈向精益生产的步伐。
　　4结束语
　　我国制造业正在经历从大量生产方式向“精益生产方式”战略转变的时期，“精益生产方式”在产业的各领域必将取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为新世纪的全球化尺度生产体系。中国制造业要迈向全球提高前辈强国，就必需充分根据中国的文化特征和社会变革时期价值观的特点，切合实际去实践和改进精益生产。