高效的5S现场管理可以改善质量、降低成本、改善安全状况及客户满意度，
　　从而为达到世界级企业运营水准奠定基础。使5S变成员工的良好习惯。
　　5S实施步骤：
　　1、整理：清除工作场所中一切不需要的物品
　　2、整顿：所有物件定置管理，做到举手可得
　　3、清扫：清洁并根除不洁的来源
　　4、标准化：设定最佳日常工作程序和标准
　　5、自律：使5S变成员工的良好习惯
　　5S方法论背后的逻辑是:企业成功实施5S是推进精益生产的基石。
　　成功保持5S的四个要素：
　　第一，公司高层的关注，因为所有变革都是TOPTODOWN!
　　第二，鼓励员工勇于变革。正如许多精益冠军认识的一样，当变革涉及到员工本身时人的本性是反对改变的。只有当他们介入其中并且改变对他们来说是有意义时，员工才会接受改变。5S也是一样。想象一下，有人在你的工作区域为你作5S,扔掉你储存在那里以备急用的物品，将你的工具安放在新的区域。这些都是不受欢迎的改变。但从另一方面来看，如果你有时间清理一下不需要的东西，将你需要的物品适当安放，修理一下机器使它不漏油等等。你有可能对你的工作环境更满意些。举一个例子，一位工人将扳手用完放在靠近机器小工作台上，而不是用完后应放回工具台里正确的位置。当问及员工为什么不放回时，回答是“那不是我使用的地方”。这是基本原则，但常常由于我们太热衷于按照教课书上的图片来做而被遗忘。让员工自己决定工具如何摆放。
　　第三，5S活动要和团队绩效目标紧密相连。让每个人都看到好的5S如何降低设置时间，增加每人工小时的产出，那样好的5S才能保持。缺少绩效目标或缺少对目标的关注是一个单独的管理问题，需要在精益5S之前解决。
　　第四，定期审查。我们中的一些人的办公桌或工作台自然而然的是凌乱的。这种通常的倾向导致杂乱。这是因为人对一点点的凌乱并不关注，特别是生产力水平不错并且我们要表现得看上去很忙。使用5S检查清单审查每个区域每月至少一次，张贴成绩并提供改进建议。需有高层关注并奖励表现优异者。认真对待5S,换而言之显示出你的态度。这些都是基础，但比赛团队就是按照这些基本原则并通过无缺陷的简单的执行而取得胜利。制造工厂也是一样，5S就像你跑步时确保鞋带系紧一样重要。
　　一个组织应该从哪里开始它的精益旅程。是否应该先做5S来清除一些明显的杂乱，还是先用价值流图分析(ValueStreamMapping)整个流程，找出关键改进区域并制定明确的未来远景？
　　5S和价值流图分析都是基本精益工具，两者都是很好的起点。争论的中心往往是建立精益企业应该先用哪一个工具。较形象的比喻是重建房屋。在建造房屋之前你是先想要一张房屋设计图呢，还是先清空原有房屋，去除一些旧的结构，然后再看看是否值得保留原有结构及墙的承重等等。5S和价值流图分析都是必不可少的。就像重建房屋一样，两者可以同时进行。原有的计划是随你的认识的深入而变化的。随着你了解更多的精益知识，对你的商业环境变化和员工的认识深入，价值流图也随之演进。但是，5S与价值流分析的讨论缺少了重要的一环，即关键是人的因素。回到前面重建房屋的例子。如果你只是从价值流分析开始而没有5S,就好像你的建筑工人仅仅站那里旁观建筑师设计，那他们将失去耐心。如果你仅从5S开始而没有设计图（价值流图），那你将面临工人花费时间清除有价值物品的风险。我们中的大多数都不从事重建房屋的业务。那么这对出于精益之旅的开始阶段的公司有何意义呢？根据我们的实践经验，选择5S或价值流分析时需考虑以下两个因素:
　　第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其他属于该种类的行业，那么采用的方式应先着重于5S、全面生产维护(TPM)、全局设备效用(OEE)、一分钟换模(SMED)和其他质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。因为该行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。但是，如果你是离散作业的制造商，那么在采用5S之前首先必须使用价值流分析来理解整个价值流中的浪费。否则有可能采用5S改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大幅减少作业面积和在制品等。
　　第二，选择5S或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层支持，还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实践性的精益工厂流动沙盘模拟和培训）。作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。价值流分析是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出改善的关键区域。而5S可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法引导企业走向下一步。所以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。从5S或价值流分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事都不做或在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用价值流分析、实施5S、进行改善和永不停止。
　　精益生产干部培训精益生产现场研讨5S现场定品、定位、定量
　　精益企业变革的核心是以顾客为导向、消除7种浪费和创建连续流动。为达到此目的，有一系列的精益工具可供使用，按字母顺序排列如下，3P、5S、JIT、SMED、TPM、VSM等。按字母排序的精益工具令人相当迷惑，幸运的是大多数精益实践者都同意从5S开始。许多公司开始5S项目是由通过红卡作战去除不必要物品（第一个S分类），然后将物品设成举手可得的摆放方式（第二个S整顿），通过持续清洁和消除问题的根源（第三个S清扫）。第四和第五步是标准化和自律，由此创建标准和保持优良工作环境。但我们仅仅实施5S是不够，由于忽略关注作业的流动，你可能做了一些没有必要的工作而造成浪费。以一家宇航业公司为例，他们在其机加工车间实施5S项目。相信他们还没有准备好实施单件流，其中受过5S培训的机械工和检验员开始实施红卡和整顿活动。尽管他们的目的是好的，由于其作业方式是采用批量排队方式，所以分类活动的效果非常有限。大量用于存放在制品的巨型工作桌、个人的工作台、大型工具箱和许多用于移动在制品的铲盘都没有归于不必要的物品类型。其实仅需实施一些简单的创建流动的工作，这些物品就没有必要使用了。然而，他们仅丢弃了一些垃圾和破损的工具而已。此外，他们对举手可得摆放的定义也非常随意，许多的工具都是共享。特殊工序或工作站没有清晰定义（没有采用单元作业），工具基本上属于个人财产。许多工具的都摆放在离使用区域4到5英尺的工具箱内，而没有做到真正的举手可得的摆放。在首次建立流动作业的尝试后，他们认识到需要降低换模的时间，这就需要采用举手可得的工具摆放和专用工具。通过降低换模的时间和缩减批量数，在制品得以大幅下降。原来的铲盘、存储空间和检验台都成了红卡标示的不必要的物品。尽管在建立流动之前实施5S项目不会造成危害，但对分类活动中不必要物品和整顿中举手可得摆放的定义与迈向精益时是完全不同的。
　　高效的5S现场管理可以改善质量、降低成本、改善安全状况及客户满意度，
　　从而为达到世界级企业运营水准奠定基础。使5S变成员工的良好习惯。