我很荣幸接受了公司为我们安排的有关《现场管理改善与6S管理》的培训课程。陈导师以“既要马儿快快跑，又要马儿少吃草”拉开序幕，同时又深入浅出、生动活泼地道出企业管理的真谛，听完陈导师的精彩演讲后，醍醐灌顶的感觉油然而生。
　　七个多小时的上课时间在不知不觉中飞逝而去，作为一个管理新手的我，受益非浅后，自然就有许多感慨跃然纸上。
　　目前，发达城市向工业化城市的方向发展和转型，给一大批农村剩余劳动力带来许多就业机会。因为他们来自五湖四海，乡土气息各有千秋，接受的教育水平参差不齐……。所有的一切都让当今的企业人感觉到：“弃之可惜，用之无力。”人员流动的速度可以与球场上运动员的速度相媲美，用他们的话讲，这叫“铁打的营盘，流水的兵”。可中马要做强、做大，实现二次腾飞同样要面临这些问题，难道说这些局面就不能改变吗？
　　打开企业管理大全，看到“人性化管理”经常被挂在嘴边，看上去以人为本的管理很管用，实际上却收效甚微，据不完全统计，在中国现代民营企业的人性管理都以失败而告终。纠其原因是没有了解到人的真正需要往往是多变的，由于人所处的地位不同而需要也各不相同；人性又各具个性，但是人又具有相同的属性，人都爱漂亮，爱无拘无束；人总是爱听别人说好话，人更喜欢亲切和贴心；相反所有的企业制度、条款又没有具备和满足人的这些基本需求。所以人们会乖乖的听命于规章制度吗？要么不理不睬，消极对之；要么就是把心思用在想对策上，这叫有政策就有对策。这样的管理能不失败吗？吃一堑，长一智。在管理上摔过跤后，我建议企业管理应先“标准化”而后“人性化”。
　　什么是标准化？中马又如何来开展它呢？
　　标准化就是明确的书面工作方法，就是样板化，是所有工作的依据，它显示了迄今为止人们所想到的最完美的、最快、最好、最方便、最安全的工作方法；可以避免不同做法而产生的不同结果。公司正新手如云，难道说让新人上几堂课，让老员工带带，就可以胜任高精度加工了吗？这也是产品品质波动的主要根源。据我初浅的认识，新员工的进步和基层的管理人员的付出和关注程度成正比。现场的标准、文件甚至是图纸和操作指导书有多少被可视化？老员工有多少严格执行它们；生产现场中不是还有私自篡改程序的吗？
　　这些与标准化反其道而行之的做法应立即叫停，基层管理人员应多用心思在员工的培训、跟踪上；必要时，要用“五他”法，即：讲给他听、做给他看、让他试着做、给他确认、当场给他表扬和鼓励。对待新人应该先统一行为、行动和操作方法，最后统一思想。
　　另外，感触最深是我们的6S现场管理、改善，广大员工和班组长没有参与进来，现场的提案箱形同虚设，无人问津，出现一人唱独角戏的恶性循环。要扭转这些现象我们就要投入，目前中国的企业的弊端就是设备投入太少，而且后者无投入台帐；所以我们要在6S方面举行专题活动，作专刊，搞征文比赛，文艺汇演，6S总结表彰，6S专题黑板报……
　　在培训现场同行交流、沟通之后我觉得：
　　我们现场的定置定位的做法还不到位，物品没做到“四号定位，五五码放”。该上架的没有上架。像少量返修品、不合格品，新品没有专用的流通渠道和放置场所。空间资源浪费，现场的物料老是不够用和放不下。
　　在整理、整顿和清扫上做的不够到位。这些要先从我们的内心世界开始，要像“坐火车掉鞋的故事”讲的那样，鞋掉一只，迅速把另外一只也扔下火车。还要我们整理思绪一样，只有这样我们的脑细胞才够用，那些稚嫩、错误的认识才能被抛到九霄云外，而接受新的、有用的知识。
　　现场一些好的工作方法形成以点代面，举一反三。遇到问题要采用“5问”的方法，五问不够就十问，现在不是有人、机、料、法、环的十问管理法吗？有些问题两三问就搞定。
　　现场的布局，单向流动性差。有的产品在外协和公司之间往返几个来回，最后还是回公司检验、包装和发货；先进先出的原则没能坚持；流水线不能满足以下特点：能活的不要死；能短的不要长；能曲的不要直；能站的不要坐。这些也许对我们搞精益化管理TPS有点帮助。
　　企业内的管理要像中国人管理户口一样，中国的户口管理是世界公认一流的，具有唯一性，信息流通快等特点。管理现场要像火车站，医院的可视化管理靠齐。
　　陈老师以“得现场者，得天下”的精彩演讲圆满结束了这堂生动的讲课，博得在场所有人雷鸣般的掌声。同时也勾起我对现场管理的狂热，我会用实际行动来感谢公司对我的这次培训。