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精益生产改变世界生产制造(中)

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2012-02-23 14:29     浏览次数:

题目之一在于二次大战后的大量精益出产方法着重本钱、本钱、本钱――「制造更大的机器,并透过
  我于一九八○年代初期拜访日本时的经验是,一走出丰田公司及其供货商,到了其它日本公司,丰田精益出产轨制原则很快就搀水而削弱机能。企业界要充分了解「丰田模式」及其新制造模式,还有一段路要走。
  到了一九六○年代,丰田精益出产轨制已经成为所有种类的事业与流程可以学习应用的理念,不外,经由一段时日后,企业界才普遍应用丰田精益出产轨制。丰田公司本身首先主动宣导「精实」的概念与做法,把丰田精益出产轨制的原则传授给它的主要供货商,此举使丰田从个别的精实制造工厂迈向全面延伸的精实企业――价值链上的每个厂商都采行相同的丰田精益出产轨制原则,这其实是一个强力的事业模式!不外,在丰田公司及其供货商之外,丰田精益出产轨制的效能几乎不为人知,直到一九七三年第一次石油危机造玉成球经济萧条,日本尤其受到最严峻打击,日本工业陷入混乱,所有企业都苦于挣扎生存,日本政府留意到丰田汽车公司发生亏损的期间比其它企业短,并且快速恢复获利力。于是,日本政府主动举办丰田精益出产轨制研讨会,尽管它只了解丰田精益出产轨制的部门诀窍而已。
  当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一个新制造轨制时,此轨制并非只针对特定市场与文化的某个公司,他们所发展出来的是一个合用于制造业或服务业的新模式,是以新方式看待、了解与诠释精益出产流程,以超越大量精益出产轨制。
  戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决题目,此即后来所谓的「戴明轮回」(DemingCycle),或「规划—执行—检查--步履」(Plan-Do-Check-Act,PDCA),是持续改善的基石。「持续改善」的日语是「kaizen」,是渐进、增量式的改善(不论改善有多么小),以去除与杜绝只增加本钱、却未能创造价值的所有铺张(注6)。「改善(kaizen)」教导如何在小团队中有成效地工作、解决题目、记实与改善流程、收集与分析资料的技巧,以及如何在同侪团队中自我治理,它把决议计划或规划提案的工作下放给员工,要求他们在作出及执行任何决议计划之前,必需开放讨论,并达成集团共鸣。「改善」是追求尽善尽美、并在日常运作中维系丰田精益出产轨制的大原则。
  丰田公司也汲取美国品质巨匠爱德华.戴明(W.EdwardDeming)所传授的东西,戴明在日本举办美国品质与精益出产力研讨会,倡导在一事业体系中,达成并超越顾客期望是组织内每个人的工作与责任,他把「顾客」的定义扩大,以包含内部顾客与外部顾客,视精益出产线上或事业流程中每个人或每个步骤为「顾客」,在准确时间供给他(它)所需要的东西。「下个流程是顾客」系戴明提出的原则,日本话则是说:「后工程はお客様」,它是「实时精益出产」方法中最重要的阐释之一,由于在「后拉式轨制」中,它代表前制程必需遵照后制程的需要与指示来功课,否则,就无法做到「实时精益出产」。
 


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