精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。再好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果。要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键在于全体人员的努力，特别是员工潜力的发挥。精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业中存在的各种问题。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。
　　一、小组工作法的概念
　　小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。
　　小组工作法也称TEAM工作法，英语单词“TEAM”意为团队、小组。企业最大限度地把职责和职权下放到TEAM，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。
　　小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为：企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。其原因是传统管理理论对人的看法不正确，影响到企业领导对员工的错误看法。西方对人的行为的研究理论有“X理论”和“Y理论”，前者认为：人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行为；后者则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的责任，使他们发挥潜力。小组工作法综合了这两种理论的合理之处，继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。
　　TEAM由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工组成。一个TEAM的人数一般在5-12人。如果TEAM的目标和任务比较复杂，需要相当多的技术，建立小型的TEAM(5到8人)较为合理，；如果任务比较简单但较多的话，TEAM的人数可适当多一些；如果小组需要许多技能才能完成所负责的任务，TEAM成员可包括有关的技术人员和管理人员，形成混合功能型TEAM。
　　精益生产采用小组工作法的目的是：
　　1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM；
　　2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；
　　3.充分发挥TEAM成员的积极性、智慧和创造力；
　　4.为TEAM提供不断改善流程的良好氛围；
　　5.增强企业活力，提高产品竞争力。
　　二、小组工作法的特征
　　与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：
　　1.职责下放
　　长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。
　　小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。
　　2.共同协作
　　TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM的每个成员都有各自的职责，但更强调相互的协作(图1.08)。
　　生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没有一个人的智慧能超过集体的智慧；每个人的建议都是有价值的；TEAM内的所有工作都是我的工作。
　　3.工作充实
　　小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。
　　图1.09一人多工位操作案例
　　如图1.09：原来操作工A和B分别操作一台设备，工时利用率仅40%，通过对A进行培训，使其也能操作设备B，工人B可以去承担一些TEAM内的其它工作，如：质量检验、设备保养、5S活动等。我们把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多工位操作，它是小组工作法对员工素质的基本要求。因此，在推行小组工作法之前，必须对员工进行培训，使员工都具备一专多能。培训要求可逐步提高，如可采用以下模式：
　　第一步：三分之一的工人都会操作三分之一的设备
　　另三分之一的工人都会操作另三分之一的设备
　　最后三分之一的工人都会操作剩下三分之一的设备
　　目标：每个人至少会操作三分之一的设备，每台设备至少有三分之一的人会操作；
　　第二步：把工人的“三分之一”和不会操作的设备的“三分之一”进行一次轮换；
　　目标：每个人至少会操作三分之二的设备，每台设备至少有三分之二的人会操作；
　　第三步：把工人的“三分之一”和设备的“三分之一”进行最后一次轮换；
　　目标：每个人会操作所有的设备
　　模式中的设备也可理解为工序或工位。
　　4.工人参与管理和技术工作
　　传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。
　　小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。
　　5.信息沟通和共享
　　小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求TEAM成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。
　　6.领导支持
　　成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。
　　三、TEAM成员及其行为
　　从小组工作法的特征可知，TEAM和传统的班组有许多区别，但最本质的区别是组织结构和TEAM成员的行为方式。
　　1.TEAM成员的行为
　　由图1.10可知，TEAM的构成和班组的构成不同，因而它们的工作内容、方式和行为也有区别。
　　TEAM的工作职责是：
　　1)按照企业既定目标完成生产任务
　　2)对不良品严格执行不接受、不制造、不传递的“三不原则”
　　3)逐步解决超数量、超时间、超面积、超人员的“四超”现象
　　4)改善设备运行状况，提高产品加工质量
　　5)制定并实施降低成本的措施
　　6)加强培训工作、提高人员素质
　　为完成以上职责，包括协调员在内的TEAM成员必须紧紧围绕TEAM的目标互相帮助、互相协商、相互信任、相互交流。为此，TEAM的每位成员应该遵循以下行为准则：
　　1。愿意并善于提出个人意见；
　　2。愿意承担TEAM的共同责任；
　　3。愿意依靠并帮助其他的成员；
　　4。愿意有效地进行协商和交流；
　　5。愿意倾听、接受他人意见和建议；
　　6。愿意接受并促成有利于达到目标的决定；
　　7。愿意在冲突时为TEAM利益牺牲个人利益；
　　8。愿意为TEAM目标的实现作出最大的努力。
　　2.TEAM协调员的行为
　　TEAM协调员一般由TEAM成员推举产生。他的角色和作用虽然不同于班组长(图1.11)，但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素质与TEAM工作的成效、TEAM的成长和TEAM活动的效果关系很大。因此，一名优秀的TEAM协调员应该具备以下素质：
　　1)掌握精益生产和小组工作法的基本思想和方法；
　　2)有高度的工作责任心；
　　3)明确企业目标和TEAM的工作目标；
　　4)了解每位TEAM成员；
　　5)在TEAM中具有个人影响力；
　　6)熟悉TEAM内的工作流程和操作工艺；
　　7)具有较强的组织能力和沟通能力；
　　在TEAM工作中，TEAM协调员的职责是：
　　1)组织和协调TEAM成员完成各项任务；
　　2)组织TEAM开展改善活动；
　　3)沟通TEAM成员的交流；
　　4)了解、关心和帮助TEAM成员；
　　5)对外作为TEAM的代表。
　　在履行以上职责时，TEAM协调员应遵循以下行为准则：
　　1)以人为本，尊重并激励TEAM成员。
　　2)与TEAM成员相互信任、平等互助。
　　3)与TEAM目标保持一致，对TEAM忠诚。
　　4)强调合作和团队精神，摒弃推诿。
　　5)敢于承担责任和风险。
　　6)开拓创新、不断进取。
　　7)精益求精、追求卓越。
　　目前，我国有许多企业开始引入精益生产的思想和方法，但多数公司没有完全认识到小组工作法的重要性，往往仅引入一些新的工艺方法和高新技术。事实上，要想使精益生产获得长期、持续和显著的成功，引入小组工作法并建立以TEAM为单元的组织结构是必不可少的。只有充分相信并发挥全体员工的智慧和经验，才能使企业的长期效益得到保证。日本经济的发展和美国引入精益生产后的成功充分证明了这一点。