“精益管理”源于“精益生产”，其核心都在于最大限度地降低消费。柯达首席行政长官白嘉理表示，柯达推行KOS初见成效，企业浪费明显减少。在实施KOS（KodakOperationSystem,即柯达运作系统）之前，柯达的马来西亚分公司开设一家新的柯达冲印店需要7个月；而在实施KOS之后，这个时间缩短为60天，而且成本也大幅降低。

目标：消除企业7种浪费

柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即使用最少的资源（人力，原材料，设备）生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务。从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而KOS的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。KOS提倡的是外部导向。简单说，这套系统就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。

思路：对规模经济的“反叛”

任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，KOS系统也不例外。柯达刚开始实施KOS的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在KOS系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在KOS系统所追求的“精益生产”理年中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。KOS系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施KOS后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了KOS，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。

执行：自下而上，边做边学

KOS的很多观念都反传统，这就是意味着在执行上，要从管理层开始转变思想并加以推广。在柯达高层每年都要参加的“全球领导力论坛”，分享，探讨全球范围内KOS案例便是一项重要议题，通过这种方式，KOS的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。KOS系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。

与一般生产管理系统不同的是，KOS并不特别注重培训，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过KOS的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。