众所周知，5S是TPS的基础，那么理顺生产过程之后，我们就要进行具体的流程改善，流程改善的第一步就是5S。这里需要强调的特别之处是：CE的5S活动，与国内其他企业的都不同，它不是5个S一个个做起来，而是将其分成四个步骤，以爬台阶的方式逐步实现和提升，这也是为了照顾国内企业的实际情况，目前我们已经在前两个步骤取得了不错的效果。

先从5S的第一步说起。5S的第一步骤是大扫除和整理活动。清扫就是通过大扫除，对发现的现场问题点挂上红牌，对问题点进行改善。整理就是区分“要和不要”。这些内容说起来容易，但是经历过这一定阶段的员工肯定知道其中的艰辛。因为，扔掉垃圾是容易的，但要是从实际生产的角度，根据使用的频率、时间、使用速度确定必要最小量作为基准，将超出的部分当作“不要”的东西处理掉，的确是门艺术。

我们刚开始第一步骤的整理活动时，看到现场的在制品存量有的地方多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，当时事务局确定的基准是原则上三天，实在做不到就控制在一周以内。一周以上用不到的东西要当作无用的物品，对于这个工序而言本周内用不到，放在这里徒然浪费宝贵的现场空间。

这样就可以明白，现场的整理标准不是现场的员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，确立符合整体最优化的采购战略。由此可以看出，看似现场基础的5S活动，实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变。

同时，接下来实施的整理过程，实际就是准时化水平的提升过程。现场有3个月的库存，就是3个月的准时化水平；现场有一周的库存，就是一周的准时化水平。丰田现在能做到生产线旁只有15分钟的库存，它的准时化水平就是15分钟！现在集团各个生产车间的工位旁库存，已经从第一步骤结束时的3天水平，主动改善降低到了更低的水平，说明CE的准时化水平也在不断提升。

而这些是5S活动中有形和可视的部分，对于“无形的、眼睛看不到的”业务流程进行5S活动，则必须通过制作业务流程改善海报，让业务流程变成在工序和时间上的具体可视的流动。以下是CE公司各部门进行的可视化现场改善的一些尝试。